在企業(yè)追求投資回報最大化和實施管理創(chuàng)新的過程中，對資金、成本、資產等方面的集約化、精細化管理已成為現(xiàn)階段財務管理的主流。專項費用管理同時蘊含了資金、成本、稅務、資產等管理內容，而在實際操作中專項費用管理似乎處于上述各項管理中容易“被遺忘的角落”。

一、對專項費用概念的理性認識

專項費用是一個籠統(tǒng)的概念，指具有專門用途的費用，泛指在主營業(yè)務以外，為主營業(yè)務提供直接或間接保障的各類生產、科研、安全、福利等費用。從內涵上說，專項費用是指與企業(yè)創(chuàng)造主流價值沒有直接因果關系的費用，它不是一種直接的生產費用要素，而是由直接生產費用要素派生的。從外延上說，專項費用大多是預算外資金，由各種積累、撥款、返還基金構成。專項費用主要包括以下幾類：①工資附加類，如按工資總額計提的工會經費、教育經費、職工福利費等；②基金返還類，如政府或行業(yè)主管部門返還的城市維護建設稅、教育費附加以及安全環(huán)保基金、隱患治理補助費、排污費等；③勞動保險類，如計提的養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、企業(yè)年金、工傷及生育保險金等；④專項撥款類，如技術開發(fā)費、科研項目補助費、咨詢審計費等；⑤其他積累類，如非權益性捐贈資金、黨費、團費、教師獎勵基金等。

二、專項費用管理中存在的問題及成因

1、游離于主營業(yè)務管理之外。同主營業(yè)務相比，專項費用一般現(xiàn)金流量較小，創(chuàng)造的價值不能直接顯現(xiàn)，因而一些企業(yè)只注重“打硬仗”，眼光總盯著成本、收入、利潤，對成本升降、收入增減、利潤成果的變化異常敏感，日常管理均圍繞主營業(yè)務開展，經營考核體系中幾乎找不到幾個專項費用管理的指標，忽視了可以增加企業(yè)發(fā)展后勁、增強企業(yè)“內力”的專項費用管理。

2、缺乏全員監(jiān)督，缺少透明度。專項費用大多是預算外資金，以積累、專項撥款、返還的方式產生的居多，往往歸口于某些單位或部門進行專門管理。這些單位或部門雖然也開設了銀行專戶，實施了財務單獨核算，但在立項決策和費用控制過程中，存在少數(shù)部門、少數(shù)人員說了算的情況。對于專項費用總體來源如何、適用范圍有哪些、具體投向了什么領域、投入后有什么樣的回報，一般人員都不很清楚。專項費用日常管理中，只運用激勵機制，而未實行嚴格的約束機制，沒有營造出全員管理和監(jiān)督的氛圍。

3、將專項費用等同于“包干費用”。有些部門和人員認為，既然是專項費用，說明資金來源有了保證，節(jié)約沒什么用，想辦法花了最實用，于是把專項費用等同于“包干費用”。久而久之，沒有了節(jié)儉和自律意識，甚至打著“花的是經批準的專項資金”的幌子搞一些與管理要求不符的項目，把專項費用變成了資金流失的“黑洞”。

4、責任體系不健全，權責分離。由于專項費用與主營業(yè)務關系不大，于是一些部門及領導認為對專項費用的管理與控制反正不會承擔主要責任，只要不出問題就行。在制訂企業(yè)內部管理制度時，總是回避部門責任，或干脆將“權”留給自己，將“責”推給別人，其結果是制度很多卻得不到有效實施。

5、基礎工作不規(guī)范。目前，專項費用核算中使用的會計科目很多，比較散亂，大部分是通過往來科目核算的，其中以債務類科目居多，如“其他應付款”、“應付賬款”、“其他應交款”、“專項應付款”等。由于有些單位或部門不重視專項費用管理，加上核算基礎工作薄弱，往往存在以下問題：一是不能正確使用這些會計科目，將專項費用在往來科目中任意過渡、隨意進行賬務處理。二是不能正確劃分專項費用中的收益性支出和資本性支出，對涉及稅務、資產方面的業(yè)務不敏感，不能及時作出輔助核算，結果給稅務、資產管理帶來后遺癥。三是專項費用核算不精細，一些單位對專項費用經常進行大塊分割，大塊核銷，會計的反映職能體現(xiàn)得不充分，不能有效發(fā)揮核算管理的優(yōu)勢。

專項費用管理中存在的問題，根本原因是缺少一個系統(tǒng)的、全面的內部管理規(guī)范和運行機制，即所謂的專項費用管理體系。重塑專項費用管理體系是十分必要和迫切的。

三、對重塑專項費用管理體系的探討

1、正確定位專項費用管理體系。專項費用管理體系不是獨立的，從宏觀上講，它仍要在現(xiàn)行財務管理體系的框架內運作，應遵循《會計法》、企業(yè)會計準則等一系列會計法律法規(guī)；從微觀上講，它屬于企業(yè)內部控制的范疇，是對企業(yè)成本管理機制、資金運行機制、投資回報機制的豐富和完善。

2、重整責任主體�，F(xiàn)行相關規(guī)定雖然對專項費用或多或少地明確了一些責任主體，但很分散、很表面化，甚至是一帶而過。誰是真正的責任人，各層次的責任人如何分工，不夠明確。因此，必須對現(xiàn)有分散的專項費用責任主體進行梳理和整合。通過合并撤消、簡化補充、責任置換、重新設立等方式，實施有針對性、有效性的主體重整，落實真正的責任主體，最終解決“誰來管”的問題。

3、完善專項費用的內部控制制度和流轉程序。筆者建議實行“一靜一動”的辦法。“一靜”是指對現(xiàn)有分散的個別專項費用管理制度和辦法進行補充和完善修訂，充實原有制度中不夠翔實、不夠深入的環(huán)節(jié)，使一些控制措施具有可操作性。這樣的好處是能在原有基礎上自然銜接，操作中能保持延續(xù)性、連貫性。“一動”是把現(xiàn)有分散的專項費用進行重新歸類“注冊”，按其外延分類，分別細化，結合預算管理制度和運行機制等重新描述。專項費用與主營業(yè)務的核算仍然統(tǒng)一，而在管理體系上成為獨立單元。其優(yōu)點是能突出“專項管理”的重要地位，與主營業(yè)務管理形成合力，避免在報告主營業(yè)務時對專項費用部分“欲說還休”的尷尬局面。

4、抓住關鍵，突出重點。不同類別的專項費用有不同的管理重點。對專項撥款類項目，如技術開發(fā)費、科研補助費等，重點應放在項目決策和后續(xù)評估方面，不能只看項目開花，不管項目結果；對工資附加類和各種積累類項目，重在量入為出，取之于彼，用之于彼，取用結合，做到好事依法辦，不能只講福利，不講節(jié)約，或重提取輕使用；對基金返還類項目，如隱患治理補助費、排污費等，重在目標篩選，把有限資金用到實處，不能拼湊項目，更不能巧立名目；對勞動保險類項目，重在資金保全、規(guī)范核算，重在全面提升管理與服務水平，不能忙于積累，疏于管理，或重管理輕服務等等。

5、強化責任報告制度和責任追究制度。對管理成果無法用量化指標來評價的專項費用，如工資附加類（工會經費、教育費、福利費等）、勞動保險類以及安全環(huán)保費、排污費等，要采取定期責任報告制度。定期報告不能流于形式，要在職工代表及相關部門的監(jiān)督下，嚴格對照崗位描述的職能及工作標準進行評價或表決。對可以量化成果指標的專項費用，要嚴格兌現(xiàn)責任書中的量化指標，如對技術開發(fā)費、科研補助費等項目，按評估的回報率進行兌現(xiàn)。對完不成既定目標的責任人，要追究責任。