“中國企業(yè)要想成功超越全球強勁對手，就不能按照對方設(shè)計好的游戲規(guī)則出牌，而應(yīng)該憑自己擅長的謀略突破已有格局、營造適合自己成長的生態(tài)圈。而要謀劃自己的格局，只依賴戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，更需要擁有架構(gòu)在戰(zhàn)略之上的謀略領(lǐng)導(dǎo)力，這種能力在面對紛繁復(fù)雜的市場時，能審時度勢、把握主動、善于謀劃、精于用權(quán)、協(xié)調(diào)資源、凝聚力量、能進能退。”說這番話的，正是謀略領(lǐng)導(dǎo)力理論體系的首創(chuàng)者，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織行為與人力資源系主任楊百寅教授。

謀略領(lǐng)導(dǎo)力的概念面世時間不長，但卻引起了相當(dāng)多的關(guān)注和共鳴。關(guān)注者期待著它能幫助企業(yè)擺脫陷于不確定市場中的被動；共鳴者，更多的是企業(yè)家，以自己或他人的謀略經(jīng)驗和實踐，驗證了這種領(lǐng)導(dǎo)力的價值。

楊百寅第一次說出這個概念時，面對的是國內(nèi)某大型知名企業(yè)老總。聽到這個能切中自己企業(yè)發(fā)展要害的概念時，對方情不自禁地舉起了大拇指。“盡管當(dāng)時這個概念是脫口而出的，但實際上這個事我已經(jīng)思考了好多年了。”坐在辦公室里談起謀略領(lǐng)導(dǎo)力時，嚴謹?shù)臈畎僖�打開了電腦，向我呈現(xiàn)了他的關(guān)于謀略領(lǐng)導(dǎo)力的文章。

2006年應(yīng)邀回國加入清華大學(xué)之前，楊百寅是明尼蘇達大學(xué)（UniversityofMinnesota）終身教授，研究人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域。他在北美學(xué)習(xí)和工作的16年，在旁人看來是功成名就，他曾獲得國際人力資源開發(fā)學(xué)會“杰出學(xué)者獎”，被俄亥俄州立大學(xué)職業(yè)教育培訓(xùn)研究中心主任雅克布斯教授推薦為“人力資源開發(fā)領(lǐng)域二至三個頂級學(xué)者之一”�？墒撬�自己卻常常惶恐不安，“雖然在學(xué)術(shù)上取得了一些成就，可與那些在社會重大轉(zhuǎn)型中提出創(chuàng)新思想的學(xué)者相比，我并無多大建樹。因此，面對不斷發(fā)展的中國社會和市場，我希望尋找其中令人興奮的研究問題。”

揣著這樣的抱負，在美國時楊百寅就有意識地從中、美文化差異的角度去研究組織管理和人才管理，試圖尋找到起源于中國文化的企業(yè)獨特競爭力。很多中國企業(yè)對西方管理模式頂禮膜拜、亦步亦趨。在楊百寅看來，這是必須扭轉(zhuǎn)的誤區(qū)，“那些管理模式都是針對在西方發(fā)展幾百年的成熟市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)而設(shè)，是有利于西方企業(yè)的游戲規(guī)則。中國企業(yè)如果一味盲從跟隨，在競爭中很難處于上風(fēng)。”他認為我國管理學(xué)的發(fā)展，應(yīng)該能融合不同文化的精華，形成具有中國特色的理論體系。“如果把儒家的和諧理念應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營中，打造一個和諧互動的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，那么，無疑能抗衡那些單打獨斗的國外強手。”然而，如何能夠把一個復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)中的諸多元素都變成有助于自己發(fā)展的資源而不是阻力呢？楊百寅給出的答案之一就是謀略領(lǐng)導(dǎo)力。謀略領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)長遠目標而系統(tǒng)分析所在組織的優(yōu)劣勢、積極探索并調(diào)整戰(zhàn)略方案的創(chuàng)新思維過程。“謀略領(lǐng)導(dǎo)力就是把不確定性真當(dāng)不確定性對待。”楊百寅特地強調(diào)了后一句話。

謀略是中國企業(yè)的差異化優(yōu)勢

正視不確定性，用謀略去應(yīng)對不確定性。楊百寅認為這是當(dāng)今中國企業(yè)必需具備的能力。他用兩條理由說明了這個觀點。

第一，中國市場化程度還遠未成熟，各種配套制度和法律也還不夠健全。這樣一個不斷發(fā)展變化的市場充滿不確定性，置身其中，企業(yè)家就不能一味效仿西方同行的做法。楊百寅舉例道，西方企業(yè)家非常強調(diào)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。但是，不少中國企業(yè)卻明顯感到這個“淮北的橘”在自己的企業(yè)里變成了“枳”—花高價請來的知名咨詢公司制定的戰(zhàn)略，用起來卻似乎總感到不對勁、甚至根本不能用。不少企業(yè)為此產(chǎn)生“執(zhí)行力不強”的負疚。實際上，“這不是執(zhí)行力的問題，而是計劃趕不上變化的結(jié)果”。他進一步解釋，企業(yè)戰(zhàn)略是面向三、五年目標的一種計劃，這種計劃預(yù)設(shè)在一個比較完備和成熟的制度框架、法律環(huán)境下，明確為了實現(xiàn)目標應(yīng)該做什么或不做什么。而中國的市場環(huán)境顯然讓這種預(yù)設(shè)和假定大打折扣。“這樣說并不是否定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的作用，戰(zhàn)略能幫助企業(yè)聚集人心、統(tǒng)一目標”，但是楊百寅強調(diào)指出，“對于中國企業(yè)來說，要想取得成功，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力只能是必要條件，而不能成為充分條件。中國的企業(yè)家必須學(xué)會在非白非黑的模糊地帶施展騰挪，用謀略去修正戰(zhàn)略的預(yù)設(shè)。”

在楊百寅看來，任正非早已悟出了這個道理。任在《管理的灰度》一文中就指出，“一個清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的。方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。”任正非對灰度的管理，楊百寅認為就是謀略領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。在引領(lǐng)華為的過程中，任正非大部分時候都在使用謀略，比如，在華為創(chuàng)建的最初10年，他基本上是聽任華為分散在各地的“游擊隊長”自由發(fā)揮，“他們說怎么辦就怎么辦，我只是理解他們、支持他們。”任正非說當(dāng)時不可能有清晰的方向，只有跟著客戶的意見跑。而發(fā)展到97年，當(dāng)任正非在混沌中構(gòu)思出一個大局后，發(fā)現(xiàn)自己的超前謀劃得不到各路諸侯的響應(yīng)，于是他請來了人民大學(xué)的教授，用3年時間制定了一個“集合大家發(fā)散思維”的《華為基本法》，與此同時，華為的“春秋戰(zhàn)國”也被統(tǒng)一了。事后任正非調(diào)侃道，“還是人大教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識呢。”但教授們卻說，“任總更厲害，巧借了外部的和尚”。

善用謀略的不只有任正非。在中國這樣的市場上能夠走過二三十年發(fā)展至今的企業(yè)家，大都或多或少具有一定謀略領(lǐng)導(dǎo)力。不過，在公開場合，他們大都喜歡標榜自己的戰(zhàn)略，認為這才是符合游戲規(guī)則的標準配置，而謀略則被認為是一種登不上臺面的計謀，甚至與某種貶義相聯(lián)。楊百寅認為，必須扭轉(zhuǎn)這種認識誤區(qū)，“千萬不要把謀略跟勾心斗角的算計劃上等號，謀略一定是指對組織全局、長遠和根本利益的謀劃，是需要企業(yè)家站在比制定戰(zhàn)略更高的位置去觀察和思考未來。因此，這樣的謀略是值得倡導(dǎo)并引起高度重視的。如果說戰(zhàn)略反映的是領(lǐng)導(dǎo)者對自己企業(yè)和外部環(huán)境的一種正確認識的結(jié)果，是用于指導(dǎo)所在企業(yè)未來發(fā)展的行動指南的話，那么，謀略則更好地反映出領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)實的動態(tài)認識過程，是一種創(chuàng)新性地開發(fā)出一系列戰(zhàn)略方案的能力。”

第二，從認識論的角度來看，楊百寅認為謀略甚至可以成為中國企業(yè)參與全球競爭的優(yōu)勢能力。自從最近的一次全球金融危機以來，即使是那些成熟的市場也很難恢復(fù)到之前的平衡狀態(tài)，再加上高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的變化，全球市場存在著諸多不確定性。置身于這樣的市場，如果中國企業(yè)家善用謀略去沖抵不確定性，那么，就有可能勝過西方競爭對手。

在楊百寅看來，西方企業(yè)家長期習(xí)慣于線性思維模式，比如他們的戰(zhàn)略制定就是基于線性思維的結(jié)果，沿著一條道走，只有走不通了才進行轉(zhuǎn)型。因此，采用謀略實現(xiàn)變通對于他們來說，可能比較費力。但這恰恰是中國人的強項。中國人自古就講究謀劃，圍棋在中國的盛行就是一個很好的作證。圍棋講究的是整個布局最終能贏，它為了關(guān)鍵的贏局可以犧牲眼前、局部的利益。這種思路對于線性思維的人來說很難理解，他不明白放棄了第一、二步后，怎么可能取得后面的贏。但是，這種思路對中國人來說就不陌生。中國人從小就被“明修棧道、暗度陳倉”、“草船借jian”之類的故事所熏陶。

既然中國企業(yè)家深得老祖宗的謀略思想真?zhèn)�，那么為什么不能有體系、有意識地發(fā)揮這個強項呢！謀略強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的主動應(yīng)變，不光在于想辦法，更重要的是提前調(diào)動資源，以獲得最佳的資源組合，最大化地利用這個組合去實現(xiàn)長遠目標。如果中國企業(yè)家謀略在先，那么目前發(fā)生在珠三角的裁員風(fēng)波就不會愈演愈烈。針對那些企業(yè)當(dāng)前的窘迫，裁員似乎是唯一的應(yīng)對之策�？墒�，如果站在一個較長的歷史跨度上去看，這絕對不是一個謀略之舉。這樣的大規(guī)模裁員，不僅損失大量的補償費，對企業(yè)的雇主口碑來說，則是一筆更大的損失。如果在若干年前，那些企業(yè)家不會因為市場的看似繁榮而盲目擴張；如果今天的企業(yè)家可以勾畫出未來的大局，從而盡可能善用這些人才資源的話，那么，這樣的動蕩是可以避免的。

只有大格局能應(yīng)對不確定性

謀略領(lǐng)導(dǎo)力實現(xiàn)應(yīng)變的方式，就是謀劃大格局，“站在歷史的高度，站在哲學(xué)的角度，去看社會、看市場，順勢而造大勢，謀劃大格局。”而所謂的大格局，楊百寅認為，除了有時空上的足夠延展外，還包括在看似無垠的生態(tài)圈中去尋求各方資源的平衡和協(xié)調(diào)。這樣，所有的變與不變都有可能在這個生態(tài)圈中被轉(zhuǎn)化成正面、積極的元素。

東軟集團的發(fā)展方式驗證了楊百寅的說法。２０１１年冬天，歐債危機導(dǎo)致中國外貿(mào)企業(yè)哀鴻一片，而東軟集團董事長劉積仁卻在各種場合談笑風(fēng)生，“東軟發(fā)展得很好，我們沒有感受到危機的影響。”教授出身的劉積仁并不擅長吹大話，他之所以那么篤定，在于他從接手外包第一單開始，就不斷構(gòu)思和拓展東軟的大局，“一個企業(yè)如果能把全世界的市場都劃為你的視野范圍，那么，你就能在這個動蕩中找到安全感。”劉積仁舉例，“盡管我們在歐洲布下棋子并馳騁于歐洲市場，但是，歐洲畢竟只是我全球市場的一部分，而且，我們歐洲的資源也不全為歐洲所用，還可以運用于其他地方。因此，歐債危機讓我們能以較低成本去利用當(dāng)?shù)刭Y源，這對我們來說反而是個機會。”通過這種應(yīng)變，劉積仁把東軟歐洲戰(zhàn)略本來可能帶來的成本或負面影響，轉(zhuǎn)化成了服務(wù)中國或者其他受危機影響較小市場的有利資源。相反，那些在歐洲危機中受挫的外貿(mào)企業(yè)，恰恰是因為一根筋地執(zhí)行著他們的外貿(mào)戰(zhàn)略，從而在訂單喪失時，只能捶胸頓足地面對損失。

因為是在一個大格局下的運籌，所以謀略應(yīng)變過程是水到渠成、漸變式的，楊百寅認為，對于大企業(yè)來說，這種布局和運籌尤為重要，“大船難掉頭，一定要在平時推動漸變。”IBM就吃過這樣苦頭，當(dāng)年它們從賣設(shè)備的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為賣服務(wù)的戰(zhàn)略，就經(jīng)歷了九死一生的折騰。然而，這樣的折騰，從戰(zhàn)略應(yīng)變的視角來看，在所難免。但是，從謀略領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，則有可能避免，至少可以降低折騰的程度。

這種大格局下的應(yīng)變，在楊百寅看來，與投機主義的應(yīng)變完全不同，后者是今天看到這里有機會就率領(lǐng)人馬往這里沖，明天看到那里有錢賺，就把資源投入到那。中國不少企業(yè)都是這樣做起來的，它們的存在至今似乎驗證了投機應(yīng)變也很有效，其實不然。中國企業(yè)之所以能用投機的方式做起來，是因為之前的中國市場空間足夠大，資源便宜，因此，那種左突右沖的投機所帶來的資源消耗不足以讓所有企業(yè)致命。但是，再往后肯定就不行了。溫州出現(xiàn)的企業(yè)倒閉潮以及當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的不景氣，都預(yù)示著資源消耗型應(yīng)變方式難以為繼。因此，如果缺乏謀略，企業(yè)能走多遠是個問號。

謀略應(yīng)變，并不意味著每走一步都要贏。相反，有時候為了后面的贏局，前面要做適當(dāng)?shù)耐度牖蛘呱釛�。因此，要求企業(yè)家有更長遠的舍得胸懷。

廣西玉柴集團董事局主席晏平就具有這樣的大胸懷。他在加入玉柴后，就每年不惜重金大手筆招聘技術(shù)人才，而且用高過管理干部的待遇留住人才。從西方經(jīng)典的戰(zhàn)略管理角度來看，連續(xù)數(shù)年每年引進1000多技術(shù)人才，而且這些人才并不是當(dāng)前戰(zhàn)略所需要，實在是一種巨大的浪費和成本，因為這些人并不能很快產(chǎn)生效益。但是，晏平不這么看，“玉柴的未來就要靠這些人。”玉柴的看家產(chǎn)品是柴油發(fā)動機，但是，市場的不確定性讓晏平不敢把資源都放在這一個業(yè)務(wù)上，萬一市場飽和了怎么辦？萬一自己的配套商圈出現(xiàn)問題怎么辦？帶著對這些問題的追問，在玉柴發(fā)動機業(yè)務(wù)還沒有出現(xiàn)明顯危機時，晏平就構(gòu)思好了一個圍繞發(fā)動機的更大的局，從發(fā)動機拓展開去，打造包括工程機械、物流等在內(nèi)的六大板塊，拓展自己的產(chǎn)業(yè)鏈。一旦這樣的大局布好，那么市場再怎么變，玉柴也有能力騰挪了。晏平之所以不間斷地儲備人才，就是在布這個大局。這樣的謀略，也出現(xiàn)在劉積仁身上。當(dāng)年東軟集團用于開發(fā)電信產(chǎn)品的團隊，因為市場政策的波動而失去戰(zhàn)場時，劉積仁并沒有像同行慣常思路那樣開掉團隊，而是“養(yǎng)著”他們，幾年以后，當(dāng)移動市場出現(xiàn)商機后，這個團隊成為東軟的種子選手，憑借他們，東軟在移動市場很快占位前列。

“大處著眼，小處著手。”楊百寅指出，用謀略應(yīng)對不確定性，不僅要求企業(yè)家具有大視野、大胸懷，還要懂得在細節(jié)上合理伸縮。

謀略起于憂患

可能有人會說，那些成功企業(yè)家的謀略，是與生俱來的，其他人無法效仿。但楊百寅卻認為，“先天因素可能會有一些，但謀略更多來源于企業(yè)家由憂患意識所引發(fā)的對各種問題的追問、思考、琢磨、領(lǐng)悟和總結(jié)。”

在數(shù)次危機中化險為夷的李嘉誠，就是典型的具有強烈憂患意識的謀略者。他經(jīng)常說，“即使天文臺說天氣很好，我也要問自己，如果5分鐘后宣布有臺風(fēng)，我會怎樣。做生意，就要保持這種心理準備。凡事必有充分準備然后再去做。”

憂患意識其實來源于一種敬畏，就像李嘉誠辦公室墻壁上掛的那個條幅所言，“心有敬畏，行有所止。”奇瑞在最近兩年內(nèi)，之所以能從原來瘋狂追求規(guī)模的戰(zhàn)略中轉(zhuǎn)向，朝著提升管理、提升盈利能力和品牌的價值增值方向努力，就是因為奇瑞汽車董事長尹同躍產(chǎn)生了敬畏之心，“我過去糊里糊涂地做事，現(xiàn)在卻小心怕事，越做膽子越小。”尹同躍敬畏的是，經(jīng)過15年發(fā)展的奇瑞輸不起了。奇瑞已經(jīng)是一個承載多方期待的大船。

尹同躍的憂患意識，來源于他對汽車行業(yè)的逐步深刻了解，也來源于他對奇瑞的摯愛和責(zé)任感，以及所面對的陰晴不定的市場。實際上，這幾方面的因素，也引發(fā)了很多其他企業(yè)家的憂患感。但是，一部分企業(yè)家卻就此選擇了逃離實業(yè)或者賭徒般的消耗資源以搏得出路。因此，并非憂患意識一定就能轉(zhuǎn)化成謀略，在這個轉(zhuǎn)化過程中，需要企業(yè)家的悟性相左。任正非的開放、妥協(xié)和灰度思想，就是他從生活中領(lǐng)悟到的。他現(xiàn)在是一個低調(diào)、“小我”的人，可他年輕時也曾把“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”作為人生警句。然而，他憑借這樣的英雄氣概走向社會后卻“碰得頭破血流”，大學(xué)沒入了團，當(dāng)兵沒入了dang..創(chuàng)立華為時他已屆不惑，也就是在那前后，他琢磨過來“自己的逆境都是那種知事的人生哲學(xué)所致”，“個人不過是歷史長河中最渺小的”。只有當(dāng)一個人真正覺得自己渺小后，他才能意識到眾人的力量。于是，任正非創(chuàng)立了華為。投身于日新月異的電信市場后，他又發(fā)現(xiàn)自己原先所謂的“專家”知識的陳舊，于是，他自覺讓出技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而定位自己為組織者。同時，采用開放、妥協(xié)和灰度去善待團隊，發(fā)揮各路英雄的作用。

悟性是靠挫折和失敗刺激出來的。然而，不是所有的企業(yè)家都擁有任正非那樣的蹉跎歲月，能夠從中收獲悟性和謀略。中國近20年來高速發(fā)展的市場讓大部分企業(yè)都生存得相對舒服，缺少悟性刺激的外在條件。因此，楊百寅希望成為這些企業(yè)家的謀略點撥者。他計劃在清華開一門新課，主題是中國企業(yè)成功之道，包含4個方面，創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)、謀略和融合。“中國企業(yè)的成功，第一靠的是創(chuàng)新，而不僅僅是創(chuàng)業(yè)；第二靠的是領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理；第三靠的的謀略，而不僅僅是戰(zhàn)略；第四靠的是融合，而不僅僅是復(fù)制。這是4個相輔相成的元素，在企業(yè)中聚攏并領(lǐng)導(dǎo)一批志同道合者，用相融的思路帶領(lǐng)團隊，就是一種大智大謀，謀略領(lǐng)導(dǎo)力就是要憑這種大智大謀去創(chuàng)新應(yīng)變所有的不確定性。”