超大城市的涌現(xiàn)，國際間旅行日漸頻繁，各經(jīng)濟(jì)體之間相互交融，可持續(xù)性問題受到人們重視，建筑方法呈現(xiàn)多樣化發(fā)展，現(xiàn)代社會聯(lián)系日益緊密。在這幾種宏觀趨勢的綜合作用下，近幾年世界各地的超大項目逐漸增多。這是人類社會持續(xù)發(fā)展的一個必要階段。
　　通過政府和基礎(chǔ)設(shè)施項目，商品價格給采礦、能源和相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶來了持續(xù)的壓力，這一現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)低迷的時期受到了更多關(guān)注。然而，如果覺得未來超大型項目的數(shù)量會有所下降那就錯了。安永公司發(fā)布的一份關(guān)于采礦和金屬行業(yè)的超大項目的報告指出，企業(yè)今后還將繼續(xù)開發(fā)這類項目，原因有兩個：審批和建設(shè)所需的“提前量”太長，有必要為行業(yè)復(fù)蘇的下一輪增長做好準(zhǔn)備。
　　事實上，隨著超大項目越來越成為工程設(shè)計和建設(shè)的核心功能，對這類項目的領(lǐng)導(dǎo)也顯得越來越關(guān)鍵。舉個例子，據(jù)估計，九成的超大項目會超預(yù)算。鐵路項目的預(yù)算超支幅度平均為44.7%，橋梁隧道項目超支幅度達(dá)35%，道路項目則為20%。而這些項目在獲批時對投資回報的預(yù)期一般只有20%。
　　因此，在經(jīng)濟(jì)低迷期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有機(jī)會從每個項目的日常運(yùn)營中脫身，轉(zhuǎn)而關(guān)注對項目的整體治理，以及從長期戰(zhàn)略的層面去思考各項目領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
　　對人才的需求來自兩個方面。超大項目通常有兩個來自不同方面的領(lǐng)導(dǎo)者管理：業(yè)主方和施工方。前者代表著委托工程的合資企業(yè)、公司或政府機(jī)構(gòu)，主要確保項目能夠按照規(guī)格交付，能夠滿足業(yè)主方的需求。另一方面，施工方的領(lǐng)導(dǎo)者受聘于承包商執(zhí)行項目，負(fù)責(zé)成功規(guī)劃項目和項目的順利完工。
　　駕馭超大項目的關(guān)鍵特征
　　超大項目不是僅僅把小項目規(guī)模擴(kuò)大就可以的。能夠稱作超大項目的通常是成本超過10億美元的項目，但項目的規(guī)模與其難度卻并非嚴(yán)格對應(yīng)的。安排復(fù)雜的合作關(guān)系、改造已建項目、地緣政治版圖、新興技術(shù)等各類因素都有可能加大項目的復(fù)雜度。正如一家能源公司的高管格雷格·西爾斯（Greg Sills）的說法，“有些小項目的復(fù)雜度可能高于規(guī)模更大的項目，而項目的復(fù)雜度決定了對領(lǐng)導(dǎo)者所提出的技能要求。”
　　既然這些復(fù)雜度和風(fēng)險“雙高”的項目是現(xiàn)代人的生活中不可缺少的部分，并且是未來經(jīng)濟(jì)體和社區(qū)的根基，那么應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者呢？迄今為止，各公司為超大項目尋找領(lǐng)導(dǎo)者時，還是注重候選人的過往項目經(jīng)驗，但即使是按照最樂觀的估計，一個人一生中可能最多也就會管理三四個超大項目。
　　相反，公司在招聘時應(yīng)當(dāng)綜合參考工作經(jīng)歷和潛力，尋找那些能夠妥善管理超大項目中的關(guān)鍵難點(diǎn)的人才：
　　* 項目的緊迫性和成本壓力；
　　* 商業(yè)、政治、金融和環(huán)境風(fēng)險；
　　* 項目對公司、國家和其他利益相關(guān)人的戰(zhàn)略重要性。
　　總之，公司要找的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能夠預(yù)測、規(guī)避和繞過在管理這些大型項目時應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的干擾因素。
　　勝任超大項目管理工作的最新特征
　　因為世界各地成功管理超大項目的領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)有限，所以搜集相關(guān)數(shù)據(jù)以總結(jié)出這類人的特征也有相當(dāng)大的難度。不過，我們在對31位超大項目的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行總結(jié)后，得出了以下的結(jié)果。
　　在我們的取樣范圍中，大部分的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者為男性——只有5位女性。他們更成熟——受訪的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者中有81%年齡超過50歲，19%超過60歲。在這方面，成熟就意味著累積了多年的項目經(jīng)驗：現(xiàn)有的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者在其當(dāng)前行業(yè)中“深耕”的時間平均超過25年。
超大項目領(lǐng)導(dǎo)者年齡偏大的趨勢證明，業(yè)界認(rèn)為工作年限與該高管對管理超大項目的適應(yīng)力成正相關(guān)。WorleyParsons公司的執(zhí)行副總裁菲利波·阿巴（Filippo Abba）認(rèn)為，如今這方面的挑戰(zhàn)在于如何找到被足夠的重大項目洗禮過的人才擔(dān)任超大項目的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，他還證實，愿意一輩子都做項目管理的人正在減少。領(lǐng)導(dǎo)超大項目需要20到25年以上的項目管理經(jīng)驗，然而與過去幾十年的趨勢相反，如今運(yùn)營項目的管理者對轉(zhuǎn)向公司職能部門或其他職業(yè)發(fā)展選擇的興趣更大。
　　隨著人才資源的缺口日益增大，企業(yè)可能被迫將超大項目切分為較小的項目，這可能導(dǎo)致整個超大項目的管理更加復(fù)雜。最終，公司仍然需要任命一位總體項目負(fù)責(zé)人。
　　目前對超大項目領(lǐng)導(dǎo)者的能力的需求意味著他們將比大多數(shù)高級管理人員的留任時間更長，這對他們來說可能是個好消息。
　　在被任命為超大項目領(lǐng)導(dǎo)者之前，接近一半（42％）的業(yè)主方和施工方領(lǐng)導(dǎo)者正在管理前一個項目。四分之一（25％）則在負(fù)責(zé)項目的運(yùn)營。其他受訪者此前負(fù)責(zé)的職能包括領(lǐng)導(dǎo)某個分公司、單純只負(fù)責(zé)工程設(shè)計，甚至是一般性的管理、戰(zhàn)略或企業(yè)事務(wù)。因此，即使在今天，成為大型項目領(lǐng)導(dǎo)者的途徑也是多種多樣的。
　　我們還發(fā)現(xiàn)，只有14％的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者同時擁有業(yè)主方和施工方的工作經(jīng)驗。這意味著大多數(shù)人的整個職業(yè)生涯都集中于業(yè)主方或施工方的某一邊。這兩類領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)在本質(zhì)上是相同的，但所具備的技能有所不同。企業(yè)會希望EPC（工程總承包）項目領(lǐng)導(dǎo)者有能力投標(biāo)并贏得項目。Hatch公司前全球項目總監(jiān)格雷格·�；鶢枺℅reg Fauquier）認(rèn)為商業(yè)頭腦是兩者之間的主要區(qū)別：“EPC項目領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠贏得業(yè)務(wù)。業(yè)主方的項目負(fù)責(zé)人就不用。因此，兩個領(lǐng)導(dǎo)人的角色并不相同，而應(yīng)該互補(bǔ)。”
　　大型石油和天然氣公司的項目主管強(qiáng)調(diào)了技術(shù)專長和利益相關(guān)人的管理對業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)者的重要性：“成功的業(yè)主方項目總監(jiān)要有能力判斷‘好’的標(biāo)準(zhǔn)是什么，從項目交付到系統(tǒng)和規(guī)劃，并有能力管理對項目的全面預(yù)期。”事實上，超大項目領(lǐng)導(dǎo)往往專攻業(yè)主方或施工方某一方面發(fā)展，在其職業(yè)生涯很少切換到另外一方，這也有力地證明了我們的受訪者的觀點(diǎn)——這兩類領(lǐng)導(dǎo)人的技能是有區(qū)別的。
　　超大項目領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力
　　以下的能力列表已經(jīng)經(jīng)過針對超大項目領(lǐng)導(dǎo)者的定性分析調(diào)查和后繼訪問的驗證。這一框架主要強(qiáng)調(diào)三大類核心能力：流程、生產(chǎn)力和人際能力。以下列出的能力是受訪者選擇的對業(yè)主方和施工方的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者最重要的前三項能力。
成功的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者的三大關(guān)鍵能力
　　流程能力與項目結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制（治理）、項目與環(huán)境的互動（利益相關(guān)人管理）和項目在生命周期中的各階段的展開機(jī)制相關(guān)。超大項目中的這些元素過于復(fù)雜，使得
　　其領(lǐng)導(dǎo)者的職能足以與臨時性組織的CEO相提并論，而非僅相當(dāng)于專攻工程設(shè)計方向的監(jiān)管者。
　　業(yè)主方和EPC方的領(lǐng)導(dǎo)者在三大能力中的某一項上有所不同，這一點(diǎn)是可以理解的。業(yè)主方組織負(fù)責(zé)與項目的利益相關(guān)人（例如周邊社群和相關(guān)政府）互動，因此這一方的項目領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)大量的利益相關(guān)人管理工作。而EPC方的領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注日常的決策過程，關(guān)注這些決策對項目的建設(shè)和運(yùn)營有何影響。
　　生產(chǎn)力能力與能夠提高項目速度和質(zhì)量的技能相關(guān)。在這類能力上，兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)者的選擇高度一致。
人際能力決定了項目的文化。項目文化的凝聚力越強(qiáng)，工人就越覺得自己與項目愿景、計劃和挑戰(zhàn)的管理密切相關(guān)，這意味著有更大的機(jī)會保持士氣，撐過超大項目所不可避免的動蕩期。對于Suncor Energy公司重大項目的執(zhí)行副總裁邁克·麥克斯威（Mike MacSween）來說，領(lǐng)導(dǎo)者一到工程現(xiàn)場就會開始運(yùn)用這些能力，“人們必須看得到你，你必須親臨現(xiàn)場——與你的員工、你的承包商、你的利益相關(guān)人在一起”。
　　如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立團(tuán)隊和在項目同行之間培養(yǎng)信任的能力，可以通過分配矩陣和其他工具解決問題，以促進(jìn)人們作出所缺失的行為，但是這樣的工具很少能促進(jìn)協(xié)作，而協(xié)作對項目的成功至關(guān)重要。
　　繼任者規(guī)劃對未來至關(guān)重要
　　隨著項目規(guī)模不斷擴(kuò)大，變得更加全球化，這些項目的領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)也會自然地發(fā)生演變，以適應(yīng)對技能的更高要求。我們注意到，業(yè)主方和EPC公司都只注重技術(shù)成就和多年的經(jīng)驗，而不是在面對動蕩和挑戰(zhàn)時，處理與利益相關(guān)者之間的復(fù)雜談判的能力和應(yīng)變能力。
　　雖然后者的標(biāo)準(zhǔn)較為主觀，并且衡量的難度高于技術(shù)能力（無論以項目難度還是數(shù)量來度量），但是超大項目在規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜性上的增長速度意味著，即使憑借技術(shù)專長被聘用的領(lǐng)導(dǎo)人也很快會發(fā)現(xiàn)他們掉到了舒適區(qū)之外。本文調(diào)查的超大項目領(lǐng)導(dǎo)人也認(rèn)為“經(jīng)驗無可替代”，但依據(jù)本文上一節(jié)中概述的、較不明顯卻很關(guān)鍵的技能展開招聘，能保證更好的項目質(zhì)量、過程和結(jié)果。
　　人才短缺意味著業(yè)主方和EPC公司可能會發(fā)現(xiàn)，自己需要鼓勵或招聘缺乏經(jīng)驗的候選人接受超大項目的領(lǐng)導(dǎo)崗位，哪怕過去這一點(diǎn)是必備條件。如果公司想要妥善應(yīng)對在晉升和招聘決策方面因此而產(chǎn)生的差異，就應(yīng)該花更多的精力重視上述三個關(guān)鍵能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。
　　為了避免不利的情況，從事超大項目的公司需要把現(xiàn)有項目的繼任者規(guī)劃和積極開發(fā)未來領(lǐng)導(dǎo)人的后備隊伍當(dāng)成首要任務(wù)。這將包括給年輕領(lǐng)導(dǎo)者提供關(guān)鍵機(jī)會，讓他們擴(kuò)展技能和測試內(nèi)在的適應(yīng)力和相關(guān)能力。此外，鑒于男性高管占絕大多數(shù)，各組織應(yīng)重新評估其流程中可能存在的性別偏見，引入復(fù)雜多樣的方式從所有可能的人才庫中找出優(yōu)質(zhì)的超大項目人才。
　　未來的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵差別
　　雖然不可能給所有的超大項目找出一個通用的完美解決方案，但在本文前面提到過的核心能力以外還是可以總結(jié)出一些根本性的差異，能夠支持超大項目的領(lǐng)導(dǎo)者從技術(shù)型項目領(lǐng)導(dǎo)人成長為具備人際能力的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　無論是露天煤礦運(yùn)營，海外設(shè)廠還是新的基礎(chǔ)設(shè)施項目，我們相信以下六大無形資質(zhì)是讓成功的超大項目領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的關(guān)鍵：
　　* 戰(zhàn)略思維：能夠預(yù)見和塑造未來，時刻關(guān)注大局和項目的基本目標(biāo)
　　* 變革領(lǐng)導(dǎo)：為了確保項目的成功，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力和意愿
　　* 所有形式的溝通：向各行各業(yè)的利益相關(guān)人，以有意義和有吸引力的方式傾聽和體會，并且清晰地表達(dá)思想和愿景的能力
　　* 商業(yè)智慧：了解項目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素并加以利用，從而讓組織受益的能力
　　* 平衡的決策：在達(dá)成共識與留出討論和協(xié)作的余地，在鐵面無情地追究責(zé)任與確保人們從糟糕的決策中吸取教訓(xùn)之間尋求平衡的能力
　　* 政治智慧：與項目生態(tài)系統(tǒng)中的每一個群體接觸并努力讓其參與的能力
　　原文經(jīng)許可，摘自Hans Roth、Natalie Macaulay、Susanne Suhonen和Rachel Ho于2016年6月30日發(fā)表在羅盛咨詢公司（Russell Reynolds）官網(wǎng)上的《Megaproject leaders: Shifting the focus from technical to people leaders》一文縮寫。羅盛咨詢公司2016年登記版權(quán)。秦嶺譯。
　　Hans Roth是羅盛咨詢公司常駐休斯頓的執(zhí)行董事，Natalie Macaulay是Calgary分部的執(zhí)行總監(jiān)，Susanne Suhonen是總部位于倫敦的全球知識經(jīng)理，Rachel Ho是墨爾本分部的知識助理。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。