杠桿原理廣泛應用在許多領域中。阿基米德曾講：“給我一個立足點和一根足夠長的杠桿，我就可以撬動地球”。在常規(guī)的管理活動中,能夠顯現(xiàn)和發(fā)揮作用的杠桿原理，其著眼點被濃縮和概括為，責權利關系在平衡與失衡狀態(tài)下的種種表現(xiàn)。
    我們知道，所有的管理活動中都貫穿了一條紅線，這就是責權利關系。而所有管理活動的成敗，都折射出責權利關系的平衡與失衡。因為所有的管理活動，都必然是透過人來實現(xiàn)，由人來駕馭各種生產(chǎn)力要素進而驅動目標的達成。在目標達成過程中，責權利之間的配比關系可以形象地用杠桿原理來概括。
    當然，我們在考慮該計劃或工作可否交給某人來操作的時候，首先還要考慮到他（或她）是否具備相應的素質和能力，我們這里是假定責任人（或主體）具備完全的素質和能力。
責不變情況下的配比關系
    假定責任不變，能否撬動杠桿及撬動的效果如何，要看權和利的配比關系如何。先假定“權”不變，即從支點到右端點之間的距離不變，利越大，撬動起來就越容易。
    一些在各自行業(yè)表現(xiàn)卓越的領袖企業(yè)，薪水水平也往往是一流的，他們從不吝惜在這方面的投入，因為他們深知杠桿這一端的份量將產(chǎn)生多么巨大的撬動力量！何況，在人力資源方面的投入所能節(jié)約下來的機會成本更是不可忽視！
    最理想的模式，也是最平衡的模式，當然是權和利相互配比，達到默契與均衡。但在現(xiàn)實當中，更多的情況是：要么利太大，要么利太小。利太大的情況，對于企業(yè)當然是不經(jīng)濟，其高出部分不僅構成浪費，而且對于其他人也是一種不公平。不過，這種情況并不多見，更多的是利太小。
    利太小的情況，迫使當事人利用手中的職權謀取私利，以補償由于利太小而遭受損失的那部分利，一旦掌握不好，就容易造成濫用職權，過度消耗企業(yè)的資源和財富。解決這一矛盾的根本措施，當然是使利和權近似地配比和統(tǒng)一起來，不要有太大的失衡。
    另外一個做法是把支點向右移動，即限制權限的發(fā)揮，對權限的發(fā)揮進行適當監(jiān)督，當然這樣做會有一定的負面效應。如果支點太靠右，領導人手中沒有多少權力，不足以施展個人才華，他就會放棄做更多的努力，做一天和尚撞一天鐘，或者是另謀高就。
    即便是在權和利近似配比的時候，仍然需要有監(jiān)督，不能讓權限過度膨脹。至于如何解決監(jiān)督所造成的權力約束與權力發(fā)揮的矛盾問題，恐怕沒有最佳答案，比較接近的看法是沿用國際慣例，實行董事會授權下的總經(jīng)理負責制，而且代表董事投票權的股權比例要盡可能分布均勻。唯有這樣，才能真正體現(xiàn)民?的意愿，保護中小投資人的利益。
    現(xiàn)在，還可以得出另外一個結論，那就是扮演終極決策者身份的董事會，一個很大的功能，就是要擺正支點的位置，為總經(jīng)理創(chuàng)造一個良好的施展才華的活動空間，當然，必要的監(jiān)督要有，而總經(jīng)理的個人道德更要有。
    然后，再假定利不變，即右端點不變，來看撬動的結果如何。這個時候，要想撬動得越快，越省力，權就要越大，即從支點到右端點的距離越長。賦權授能，是一個永恒的話題。
    在某些公司，當權者寧愿權力爛在自己手里，也不愿意把權力授予部屬，生怕部屬做不到或者做不好，結果部屬永遠也無法得到鍛煉的機會，永遠不可能獲得成長的機會，而自己的公司也便沒有辦法做大做好。
    對大多數(shù)管理者來說，這是一個兩難的問題。一方面有大量的事情要做，自己畢竟不可能包辦所有的事情，一方面又擔心部屬做不好，花更高的薪水請素質更高的人暫時又做不到，所以很犯愁，在授予權力的時候猶豫不決。
    一家真正有遠見的公司，在這一方面一定是敢于有所作為的，相信自己的員工，信任他們，授權給他們，相信他們能夠發(fā)揮自己無限制的潛能，能夠解決好自己分工范圍內(nèi)的一切事情，即使出現(xiàn)暫時的失誤也要放手去做。
這個時候，領導者要做的事情其實很簡單，只是需要把支點稍稍向左邊移動一些，自己的權力少一點，部屬的權力多一點，尤其是自己手中沒有發(fā)揮作用的權力一定要放出去！果斷地放出去！相信你的員工！
    一旦當你把權力放出去，你會發(fā)現(xiàn)，你原來不肯放手的權力其實是在以幾何級數(shù)遞增！因為透過你的大度，你的部屬開始把權力生發(fā)開去，打個比方，原來你的一只手可以控制五個手指，而現(xiàn)在五個手指中每個指頭又可以操縱五個指頭，這樣你就可以控制至少三十個指頭，是原來可以控制資源的六倍！如此生發(fā)開去，你還會吝嗇手中的權力嗎？
    當然，權力太大也是麻煩。權力太大，必然是構成權力過剩，要么導致濫用職權做不相干的事，要么就是過剩的職權得不到開發(fā)，形成管理真空或盲點。不管哪一種情況，都是極有害的。
利不變情況下的配比關系
    第二個假定是，假定利不變，即右端點不變，來看責權的配比關系。
    為了便于理解，先假定責不變，支點的左右移動，決定了權限的大小和撬起責任的難易程度，授權越大，完成任務就越容易，反之相反。
    再假定權不變，在此情況下，權力與利益均已固定，主體所承擔的責任也就相對得以固定，與之不相匹配的責任，不管是多是少，都不會有任何現(xiàn)實意義。
    管理實踐中有這樣的現(xiàn)象：主管喜歡讓下屬承擔更多的責任，但實際卻證明他的這些努力往往容易流產(chǎn)，在沒有先行調整權力與利益的條件下，增加責任是徒勞的，即便把員工開除掉也是于事無補，因為再來新人，仍然如此�，F(xiàn)實中，每一個人幾乎都是平衡大師，他必然會考慮自己的得失，做最經(jīng)濟的盤算，當上述兩個要素被固定的時候，責任也就固定了。
    如果是責任偏小的時候，對于企業(yè)當然是不經(jīng)濟。某些企業(yè)，包括新興的民營企業(yè)、機制還算比較靈活的企業(yè)，都有可能存在這種情況：人浮于事、窩工。其實，這種情況的存在，倒是提醒管理者可以做出以下決策性調整：成比例增加責任，反比例裁減人員，同時還可以進行利益和權力的調整，大幅度提升員工的積極性。這樣做的前提是，要正確評估責任的虛置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分擠出來。
權不變情況下的配比關系
    現(xiàn)在考慮最后一種情況，即權力不做變化。在這種情況下，責任與利益兩要素遵循著成正比、同方向的變化趨勢。要想撬起更大的責任，利益就要以同等幅度遞增，利益大了，客觀上要求責任遞增。反之亦相反。
    在經(jīng)濟危機到來的時候，一些國家的一些企業(yè)就是很好地運用了這一原理，減少員工所擔負的職責，或者縮減他們的工作時間，同時也把利益做同比例的減少，較好地處理了危機來臨時的勞資關系，共渡時艱。而當經(jīng)濟明顯趨旺的時候，亦可以參照這一原理，做正向的調整。
    總之，責權利必須相互匹配。當問題出現(xiàn)的時候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和協(xié)調的時候。因此，當一個企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這樣那樣問題的時候，首先應該想到的是責權利關系是不是已經(jīng)發(fā)生失調的現(xiàn)象，這是從根本機制上學會去發(fā)現(xiàn)問題的一個好方法。
作者郝春水任職于河南省吸引力實業(yè)發(fā)展有限公司，現(xiàn)在清華大學光華管理學院學習。