事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業(yè);我們來分享我們的成就。
　　在萬科，有一個慣例，高管集體出差不能乘坐同一個航班。作為一家股權高度分散的企業(yè)，管理層的意義顯得尤為突出。而在互聯(lián)網(wǎng)異軍突起的今天，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足互聯(lián)網(wǎng)的需求。作為職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展縮影的萬科，在2014年又因為互聯(lián)網(wǎng)+而進行了再一次轉型。“事業(yè)合伙人制”是萬科極力推行的制度。
　　萬科的“事業(yè)合伙人”與法律上的規(guī)定的合伙企業(yè)制度并不相同。
　　根據(jù)《中華人民共和國合伙企業(yè)法》規(guī)定，合伙企業(yè)，是指自然人、法人和其他組織依照法律在中國境內(nèi)設立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。普通合伙企業(yè)由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務承擔責任。
　　而萬科并不是法律規(guī)定的任何一種“合伙人”。那么萬科的事業(yè)合伙人是如何運行的­
　　事業(yè)合伙人緣起
　　在中國商界，使用事業(yè)合伙人制管理方式的商業(yè)模式并不鮮見。而在房產(chǎn)領域，使用這種合伙人模式的，萬科確是“第一個吃螃蟹的”。
　　根據(jù)《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質管理規(guī)定》規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是指依法設立、具有企業(yè)法人資格的，從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的經(jīng)濟組織。合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)都不能具有房產(chǎn)開發(fā)獨立法人資格，萬科項目開發(fā)公司若是合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)，是無法取得房地產(chǎn)開發(fā)資質，也無法進行房地產(chǎn)開發(fā)的。
　　作為房產(chǎn)開發(fā)商，萬科為了能夠順利運行“事業(yè)合伙人機制”，選擇委托第三方屬于合伙人性質的企業(yè)，代萬科事業(yè)合伙人進行股票的管理。
　　萬科的具體運行方式是將包括在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員在內(nèi)的1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，并簽署《授權委托與承諾書》，將其在公司經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業(yè)(有限合伙)的普通合伙人進行投資管理，包括引入融資杠桿進行投資，同時承諾在集體獎金所擔負的返還公司或有義務解除前，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體個人。
　　盈安合伙是一家有限合伙企業(yè)，其普通合伙人為深圳市盈安財務顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理有限公司(萬科工會委員會的全資子公司)以及華能信托有限公司。
　　前深圳市賽普管理咨詢有限公司人才培訓發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理康至軍在他的《事業(yè)合伙人：知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道 》中介紹到：盈安合伙通過國信證券設立的資產(chǎn)管理計劃進行買入股票的操作。國信證券資產(chǎn)管理部對接盈安合伙，設立國信金鵬分級集合資產(chǎn)管理計劃，盈安合伙認購C類劣后份額，國信證券認購B類次優(yōu)份額，外部資金認購A類優(yōu)先份額，三者的比例分別為28：20：52。盈安合伙自有資金的杠桿率放大到近3.6倍。截至2015年2月，盈安合伙出資額為14.1億，引入外部融資后共動用48.8億資金購買萬科股票。
　　在萬科簡報中有這樣的描述：萬科骨干團隊，從此跟股東一樣成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投，都引入了杠桿，這意味著，事業(yè)合伙人團隊將承受比股東更大的投資風險。
　　萬科總裁郁亮表示，“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業(yè);我們來分享我們的成就。”至此，萬科管理層進行了身份的轉變，從職業(yè)經(jīng)理人轉變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人最大的區(qū)別在于，是否與股東共擔風險。
　　郁亮認為，解決了股東跟員工應該誰擺在前面的問題，職業(yè)經(jīng)理人的身份搖身一變，既為股東打工也為自己打工，從利益基礎上變成了一致。郁亮透露，萬科2500名骨干員工共同持有萬科百分之四的股票，成為萬科前幾大的股東之一。
　　用股權激勵來描述這種事業(yè)合伙人制更為恰當。一些權威人士認為，萬科的這種事業(yè)合伙人制度不是公司層面的，而更傾向于項目層面的�；�于萬科的公司性質，只有從項目層面實行這種合伙制度更容易實現(xiàn)。
　　捆綁利益與風險的項目跟投制
　　與這種事業(yè)合伙人制捆綁在一起的是項目跟投制。在萬科，骨干員工持股外，其他普通員工根據(jù)“自愿”原則進行項目跟投。
　　具體做法就是，萬科要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。萬科公告稱，跟投制度對于今后所有新項目，除舊改以及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
　　根據(jù)萬科在2015年3月底披露的數(shù)據(jù)，公司累計有近5000人參與公司項目跟投，占全公司地產(chǎn)編制人員的7成左右。
　　據(jù)了解，萬科這種項目跟投制源于風控領域。在風投基金作為主要投資方對項目注資后，其他一些基金跟進少量投資，而投資后對被投企業(yè)或項目的輔導主要由主投基金進行，而跟投的基金往往只作為財務投資者，不參與被投企業(yè)或項目的管理。
　　不同于風控領域的項目跟投，雖然萬科集團或萬科引入的投資方是作為項目主投的“風投基金”，這些項目所在的一線公司管理層和項目管理人員是作為“跟投基金”，但與風控領域跟投基金作為財務投資者角色完全不同的是，這些項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員，實際上是萬科項目的實際操盤者。
　　在郁亮看來，這種跟投制度既解決了項目投資問題，又解決了舉報問題。他表示原來員工對于損害公司利益的行為視而不見，而進行跟投后，與員工利益息息相關，員工愿意采取行動舉報這種損害行為。
　　事件合伙制并行
　　組成萬科“事業(yè)合伙人”的第三個部分是事件合伙人。基于大公司部門的責權利劃分不清的事實，萬科成了“事件合伙人”。
　　“一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權，他做組長才可以收到最好的效果。”郁亮表示，這種事件合伙人可以更有效的解決部門之間的問題。
　　據(jù)了解，萬科這種“事業(yè)合伙人”制度是基于原來“君萬的股權之爭”，30年來，萬科一直保持股權高度分散的狀態(tài)，這種股權高度分散容易引發(fā)外界對萬科股權的覬覦。前有“君萬之爭”，后有現(xiàn)在的“野蠻人”寶能問鼎。萬科試圖用這種辦法控制股權，希望用這種辦法牢牢掌握公司和自己的命運。
　　然而，近期的“萬寶股權爭奪戰(zhàn)”再一次讓萬科陷入危機，為了控制股權而推行的“事業(yè)合伙人”機制是否能夠真正解決股權問題­讓我們拭目以待。