健身器材可能會讓使用者的脈搏加快。但如果你是健身器材制造商，你該如何使企業(yè)增長的脈博加快呢？
　　作為Gravitron chin/dip 健身機和可變步幅橢圓機等健身中心常用器材的制造商，諾德士（Nautilus）對這個問題的回答是“通過創(chuàng)新超越對手”。這家公司一直運用技術創(chuàng)新推出新產品，包括引入運行安靜且平穩(wěn)的渦流制動阻力系統(tǒng)、屏顯電子心率監(jiān)測和電腦輔助訓練項目等，不一而足。
　　如今，諾德士選擇了不同的方式來利用科技：通過技術手段預測未來的市場發(fā)展狀況。例如，該公司開始運用實時用戶數據來精確定位美國未來的健身需求。該軟件可對大量發(fā)布在網上的與健康以及健身相關的觀點進行實時篩選，幫助諾德士通過了解用戶的喜好，預測消費者的意圖，并且了解用戶希望在器材上添加的功能以及他們對未來健身器材有什么樣的期望。
　　
　　有為數不多的公司正開始使用技術來幫助他們應對并克服增長衰退期，并滿懷信心地為再次騰飛進行詳盡的規(guī)劃，諾德士就是其中一員。他們知道，如果公司滿足于當前產品/ 服務所維持的增長，它注定會有停滯不前的一天。
　　現在的企業(yè)面臨各種問題，包括市場飽和、競爭者激增、客戶流失、供應鏈中斷等。盡管如此，還是有很多領導者依然只關注收入增長的“財務S 曲線”—業(yè)務起步緩慢，隨后進入快速增長階段，直至市場飽和，然后收入趨于平穩(wěn)。
　　真正偉大的公司知道，不管他們的市場地位多穩(wěn)固，S 曲線攀升得多陡峭，盈利表現有多好，僅僅曇花一現是不夠的。
　　這些企業(yè)的領導者深諳一個核心理念：為實現長期繁榮，公司必須持續(xù)推出成功產品或者服務，不論時勢好壞，都必須持續(xù)超越自己的競爭對手。而信息技術在每次周期更迭中都扮演著至關重要的角色( 參見附圖“高績效的隱性S 曲線”)。
　　具體而言，成功企業(yè)會主動管理三條隱性S 曲線，這些曲線早在公司的財務曲線到達頂峰前就已經趨于平緩。要做到主動管理，企業(yè)需要追蹤經濟趨勢和市場變動，基于對未來市場需求的來源和形式的清晰領會而制定企業(yè)發(fā)展藍圖。
　　他們還必須留意自身能力的發(fā)展，以確保在適當的時機具備適當的管理團隊，從而培養(yǎng)出新的能力，使公司的發(fā)展藍圖得以實現。他們還必須促進其人才庫的增長和發(fā)展，不但要保證當前擁有充足的人才數量，而且要確保儲備人才的技能和能力可以滿足長遠發(fā)展所需。
　　對成功公司特質的調研已經證明，技術是創(chuàng)新的核心。因此，技術在推動企業(yè)變革的過程中發(fā)揮著關鍵作用。但公司往往期待變革來自技術對產品/ 服務或運營能力所產生的影響，卻極少將其視為企業(yè)為把握先機而實施的變革的關鍵推動因素。這種變革有助于防止公司在發(fā)展鼎盛期過后，收入增長出現下滑和停滯。
　　這些概念聽起來非常抽象，但是那些具有遠見的首席信息官們已經領悟到了其中的奧秘。“公司最高管理層現在對如何運用技術了解得更透徹了，因此也提出了更高的要求，”一位前CIO 說，“這也迫使CIO 們轉變自身定位，以適應他們的新角色，滿足組織對他們的更高期望。”
　　讓我們來看看IT 如何提升成功公司在三條隱藏曲線中的表現，從而在公司未雨綢繆而實施的變革中發(fā)揮了主要作用。
　　站在未來市場的最前沿
　　一流企業(yè)會有意識地尋找資訊，如果利用得當，這些資訊就足以顛覆行業(yè)游戲規(guī)則，即當前競爭的基礎。
　　要達到這一目的，你需要實施“以邊緣為中心”的策略—關注客戶需求的最前沿。這類戰(zhàn)略通常是在組織的“邊緣地帶”（遠離公司總部和核心業(yè)務的地方）實施。這些地方會最早發(fā)現客戶需求并進行響應。這些戰(zhàn)略是在企業(yè)控制范圍的邊緣進行操作的，既不是統(tǒng)一規(guī)劃，也不是統(tǒng)一實施。
　　這些公司的CIO 通常會利用IT 來幫助尋找這類以市場為導向的洞見。他們應用最新的技術以觀察和傾聽客戶—這正是諾德士目前的做法。
　　這要求企業(yè)運用一系列技術去更全面地了解市場的演變過程、市場格局如何被打破，以及應對這些變化的最佳方式。為了達到這個目的，企業(yè)利用IT 對客戶進行了三種前瞻性研究：觀察、傾聽和共同設計。
　　觀察客戶行為。“ 觀察者”會積極追蹤客戶的行為。有些公司會分析從銷售點收集的客戶購退貨歷史數據，以期了解客戶的消費模式。另一些公司則會分析客戶提交的數據，例如滿意度和意見調查。
　　其他公司則實時觀測網上活動，通過自身網站或銷售其產品的零售商網站與現有和潛在客戶進行互動，并且跟蹤相關的在線論壇活動，比如消費者可能會在論壇上討論公司的產品。此外還有些公司，例如寶潔（P&G）采用了最先進的“眼球追蹤”（eye-tracking）系統(tǒng)監(jiān)測消費者在商店中的行為。
　　另一些公司實時跟蹤用戶的網上行為，根據某些因素了解顧客的購買模式，包括他在特定產品網頁上停留的時間，是否瀏覽完了整個頁面，是否著重閱讀了某些段落，點擊了哪些鏈接，或添加了哪些產品至購物車中等。他們的分析系統(tǒng)隨后可根據顧客行為推斷出最有可能吸引用戶的產品。
　　認真傾聽客戶想法。善于傾聽的公司會超越傳統(tǒng)的反饋模式，積極征求客戶的意見和建議。精明的營銷人員會通過社交網絡“監(jiān) 聽”顧客的對話，竊聽在這里是一種可接受的行為。這樣做并不一定就會帶來驚人的回報，但勝在反饋速度極快且極為有效，韓國汽車制造商起亞（Kia Motors Corp.）的案例就足以證明這一點。
2012 Kia Optima 在上市數月之后，座椅就被重新設計以應對在社交媒體渠道中“聽到”的批評意見。值得注意的有兩個地方：像起亞這樣的公司非常關注許多網上論壇中的客戶情緒，并且會針對所見所聞迅速采取行動，而不會拖到下一個產品發(fā)布周期。這家汽車生產商認為，通過運用技術密切關注客戶的意見，可以擺脫傳統(tǒng)汽車工業(yè)產品發(fā)布周期的束縛，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而贏得更多客戶。
　　協同設計產品和服務。其他公司則在收集客戶意見方面邁了一大步—直接邀請客戶參與產品的設計。這種眾包式的做法并非總是以削減研發(fā)成本為目的，而往往旨在創(chuàng)造活躍的用戶社群，并最大限度地鎖定其忠誠度。
　　這也是美國無線T 恤公司(Threadless)的做法，這家服裝公司的產品設計往往是其客戶想象力的產物。它不斷號召全球的藝術家和設計者（很多都是顧客）提交設計方案，而且大多數設計都來自這一渠道。該公司擁有逾百萬成員的社群，一旦設計理念提交后，社群成員便投票幫助企業(yè)決定將哪些設計應用于未來將生產和銷售的產品上。
　　我們再回到邊緣區(qū)業(yè)務的重要性上：一流公司認識到很多重要創(chuàng)意都來自地區(qū)性的運營活動或是遠離組織核心的部門，他們運用技術來培養(yǎng)一種文化，不斷催生和支持這種創(chuàng)意的交流。
　　當然，善用IT 并不能保證公司具有邊緣理念。長期以來，許多公司一直執(zhí)著于集中式計算機系統(tǒng)的優(yōu)點。但是，這種陳舊的思路并不能幫助企業(yè)管理市場相關度S 曲線。“如今的CIO 必須幫助企業(yè)了解如何從邊緣區(qū)獲得創(chuàng)意。”
　　適應變化的市場需求
　　公司如果等到財務業(yè)績開始下滑時才去培養(yǎng)新的市場能力，往往為時已晚。因為這種能力的培養(yǎng)往往需要五年、十年或更長的時間，才能幫助企業(yè)抓住重大機遇。企業(yè)在業(yè)務蓬勃發(fā)展時維持現狀的做法是不對的，這也是很多企業(yè)表現不佳的原因所在。相比之下，成功企業(yè)會早早籌備調整高管團隊，這也正是推動整個組織實現煥然一新的必然之舉。
　　這些企業(yè)的高管團隊保持著一種平衡，融合不同思維風格、任期、觀點和其他特質，以確保組織著眼當下，同時又放眼未來。他們對管理團隊加以組織和協調，從而最大限度地發(fā)揮團隊協作的效能和生產力。
　　英特爾公司（Intel Corp.）在這方面的表現很突出。這家半導體行業(yè)巨頭在其43 年的歷史中任命過五個首席執(zhí)行官—全部是公司內部提拔的。“我們會考慮十年之后我們需要什么樣的新CEO，并找出我們目前的差距，”一名董事會成員說道。在現任CEO 歐德寧（Paul Otellini）于2005 年接手公司帥印幾個月后，英特爾就開始物色其接班人。
　　那么IT 能如何幫助企業(yè)確保領導團隊在市場發(fā)生變化時發(fā)揮其最佳的作用？答案就在這三個領域：防止高級人才流失、積極管理組織成員的職業(yè)發(fā)展和晉升，促進高管層之間的協作。
　　1. 管理人才流失。要提高高層管理團隊的工作動力，首先需要確保一部分高級人才能夠留在企業(yè)里，并成長為領導者。對此，一些企業(yè)實施了預測性員工分析。
　　這也是阿連特技術系統(tǒng)公司(AlliantTechsystems) 的做法。這家航天和國防產品公司投入了大量的精力對其勞動力的供需情況進行精確預測。阿連特的高級經理人會對關鍵員工的離職行為進行分析，以制作“離職風險模型”，用來計算每一位員工的離職概率。對該模型的投入在2010 年得到了回報，它能夠準確預測出關鍵的工廠維修小組出現的超高流失率。
　　要想很好地預測組織重要員工的流失率，雇主必須主動應對，例如有針對性地制定員工的嘉獎和留任計劃，或者制定并且實施更好的接班人規(guī)劃、培訓以及招聘，以應對員工的離職。
　　2. 積極管理職業(yè)發(fā)展。多年來，寶潔一直非常重視運用先進技術來支持HR 管理系統(tǒng)，公司認為這種體系能夠為企業(yè)帶來巨大的價值。它能追蹤員工的技能水平，并且支持接班人規(guī)劃。寶潔使用一套人才管理系統(tǒng)追蹤了解組織13,000 名中層以及高層管理人員的具體情況。
　　這一軟件從三個層面采集與接班人計劃相關的信息：國家、業(yè)務類別和地區(qū)。信息包括目標員工的能力、職業(yè)生涯、教育背景以及業(yè)內人脈，幫助公司準確識別高端人才和“高潛質人才”的發(fā)展需要。寶潔的業(yè)務領導者可以應用這些人才管理追蹤軟件快速了解不同員工最適合擔任的領導職務，從而實現人盡其才。
　　3. 促進管理層之間的協作，提高其生產率。技術能夠在提高高管個人及其領導下的團隊生產率方面發(fā)揮重要作用。越來越多的高管用智能手機和平板設備訪問公司的信息系統(tǒng)，許多IT 管理者通常會擔心這類設備無法完全達到其安全標準，因此會對這類行為進行打擊。但精明的IT 領導者會對之采取鼓勵而不是反對的態(tài)度，因為他們認識到高管團隊生產率的提高對公司具有重要價值。
　　協作技術還能顯著縮短決策周期、減少浪費在旅途中的時間和削減差旅成本。舉個例子：北美某大型銀行使用思科(Cisco) 的網真（TelePresence）網絡視頻會議系統(tǒng)大幅提高了決策速度和生產力，并且快速建立起了管理層之間的互信，尤其是不經常在一起合作的高管。
　　培養(yǎng)和保留富余人才
　　為了長期保持卓越績效，公司需要在滿足當前需求之外培養(yǎng)更多的人才。埃森哲(Accenture)的研究也特別指出了這一點。一個重要的原因就是，公司上下必須為開創(chuàng)下一條S曲線做好充分的準備。
如果公司儲備了富余的人才，就能夠在全力探索新商機的同時，培養(yǎng)和利用當前各種商機。但是，業(yè)績低下的公司往往在經濟低迷時大刀闊斧地裁員，經濟復蘇時招聘工作又遲緩，以至于他們的人才極其匱乏。他們在業(yè)績快速增長時和競爭激烈時都會犯同樣的錯誤，即只要利潤方面的壓力上升，就會考慮削減勞動力成本。
　　IT高管可以通過與HR主管和業(yè)務部門領導人的協作，確保公司擁有最合理和最具成本效益的工具，提升員工聘用各環(huán)節(jié)的效率：招聘、保留、人才管理、培訓、晉升、薪酬及其他。具體來說，IT高管能協助營造“持續(xù)學習”的環(huán)境，優(yōu)化人才引進系統(tǒng)，并利用社交媒體改進招聘流程。
　　促進持續(xù)學習。 IT處于一種理想位置，能夠發(fā)現并且評估從遠程教育到電子教育系統(tǒng)的各種機會，從而有效地改善組織的人才培訓和發(fā)展。
　　企業(yè)的IT能夠尋求和支持教育管理軟件，恰當地融合培訓以及發(fā)展功能，將員工的發(fā)展需求和目標與為他們提供的培訓直接結合起來。
　　例如，美國全食超市公司(Whole Foods Market)就設立了網上“大學”，旨在幫助員工和管理人員了解公司的核心價值，加深他們對公司和行業(yè)的了解。這個教育網站對所有員工開放。網站上的工具能夠幫助全食超市公司的員工更快、更方便地掌握新技能或升級現有技能。
　　優(yōu)化人才引進系統(tǒng)。這些工具超越了針對職業(yè)發(fā)展和技能跟蹤的傳統(tǒng)信息系統(tǒng)。比如，家居、健康和個人護理用品制造商利潔時集團（Reckitt Benckiser Group）使用虛擬甄選技術來優(yōu)化其人才引進系統(tǒng)。該公司的網站上推出了一款叫做“虛擬職場”的應用程序，讓潛在求職者了解他們是否能適應公司的文化。這款軟件展示了多種工作場景，并詢問求職者如何應對，然后軟件會就這些人的答案與公司核心價值觀的契合度進行打分。求職者可根據這一得分決定是否繼續(xù)申請利潔時集團的職位。
　　使用社交媒體吸引和篩選求職者。也有一些公司利用社交媒體有效地網羅潛在求職者。諾基亞已將社交媒體視為其招聘策略的關鍵環(huán)節(jié)，Facebook、LinkedIn和Twitter都位于這家通信巨頭招聘網頁的醒目位置。
　　星巴克(Starbucks Corp.)是社交媒體的鐵桿用戶。為了吸引不太主動的求職者，這家全球化咖啡供應商使用Facebook、LinkedIn、Twitter和YouTube等虛擬空間打造充滿活力的雇主品牌形象，這些網站正是求職者們常去的地方。星巴克的Facebook頁面上有一個小型應用程序，能夠顯示空缺的職位，甚至允許潛在候選人在線申請。星巴克表示，總的來說，他們對社交媒體的應用極大地提高了招聘活動的效率。
　　很明顯，僅靠一個軟件系統(tǒng)或者一項來自IT團隊的舉措是不足以使公司迅速進入下一條S曲線的。但是IT團隊應當逐步幫助企業(yè)在核心業(yè)務健康發(fā)展的時候，切換到三條隱性S曲線上，IT團隊在這方面能做而且必須做的事情還有很多。這是企業(yè)實現持續(xù)成功的必要條件，也是IT為企業(yè)戰(zhàn)略做出的貢獻之所在。
　　原文經許可摘自埃森哲旗下 Outlook雜志 2012年3月刊。埃森哲登記版權。保留所有權利。經授權翻譯、縮寫和轉載。秦嶺。
　　Paul F. Nunes是埃森哲卓越績效研究院（ Accenture Institute for High Performance）的執(zhí)行總監(jiān)。他是 Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, And Stay There的作者之一，常駐波士頓。此外，他還是 Outlook的高級特約編輯。 Gavin Michael是埃森哲的首席技術革新官，是該公司創(chuàng)新和技術聯盟部的經理，他還負責埃森哲技術實驗室中的工作。
　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。