民營企業(yè)在中國經(jīng)濟中異軍突起，已是不爭的事實。然而，民營企業(yè)“火不過三年，富不過三代”也屢見不鮮。曾幾何時，巨人、愛多……聲名鵲起，名噪一時，然后就是紛紛敗退，“無可奈何花落去”。究其原因，除了民營企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境變化的影響作用以外，人們往往把眾多民營企業(yè)“曇花一現(xiàn)”的命運，歸因到一點：急躁冒進。這一點毫無疑問是對的，但是總使人有隔靴瘙癢的感覺。在急躁冒進的背后，肯定還有什么更深層次的原因。這里有一個問題值得思考：中國的民營企業(yè)是否一定就是由于“先天不足”，永遠走不穩(wěn)，長不大？
    正泰集團的發(fā)展壯大說明，這一問題的答案是否定的。始創(chuàng)于16年前的正泰，從一個萬把元產(chǎn)值的家庭小作坊發(fā)展成一個企業(yè)集團。員工增長了1,000倍，資產(chǎn)增長1.5萬倍，產(chǎn)值增長了25萬倍，同紛紛落敗的民營企業(yè)形成鮮明對比。為什么正泰集團能夠取得穩(wěn)定快速的發(fā)展？一條主要經(jīng)驗，正如該集團公司董事長南存輝接受本刊副文摘編輯Stephen Chen采訪時所指出的，就是公司不斷結(jié)合自身實際，以塑造“百年老店”為目標(biāo)，對管理控制系統(tǒng)銳意創(chuàng)新，減少企業(yè)出現(xiàn)失控，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
產(chǎn)權(quán)制度不斷改革
    在產(chǎn)權(quán)方面，民營企業(yè)的一個突出特點就是產(chǎn)權(quán)清晰而且單一。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了重要的激勵作用。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，單一結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)往往不利于企業(yè)的科學(xué)決策和人員激勵。
    在正泰的發(fā)展過程中，該公司為適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理的需要，不斷對自身的產(chǎn)權(quán)制度進行改革。
    1984年，南存輝在溫州柳市鎮(zhèn)率先走出家庭作坊式的操作形式，用股份合作的方式和友人合資經(jīng)營，集資5萬元人民幣創(chuàng)辦了正泰的前身“樂清求精開關(guān)廠”。“到1991年，”南存輝說道，“當(dāng)時中國鼓勵國人走出國門，引進外資和技術(shù)。正泰為了利用國家的優(yōu)惠政策，同時也出于通過了解國外市場來發(fā)展自身的需要，決定同美商進行合作”，成立了柳市第一個中外合資企業(yè)“中美合資溫州正泰電器有限公司”。
    1993年，為了滿足國外客戶對產(chǎn)品品種多樣化的需求和經(jīng)營貿(mào)易業(yè)務(wù)的需要，正泰開始以原來的工廠作為母體，以資本為紐帶，通過投資、控股、參股等形式，吸收和組合了一批電器生產(chǎn)和銷售企業(yè)，于1994年注冊成立了低壓電器行業(yè)第一家企業(yè)集團。
    到1996年，為了克服由于多種產(chǎn)權(quán)關(guān)系所導(dǎo)致的、企業(yè)集團運作中的弊端，如作為法人聯(lián)合體的企業(yè)集團“集而不團”、機構(gòu)重疊、官僚作風(fēng)等等；為了把自己的核心主業(yè)搞精、搞好、搞強；為了調(diào)動管理骨干和業(yè)務(wù)骨干的積極性，正泰決定在集團范圍進行企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制改造。
    “因為整個股份制改造涉及到股份怎么合并的問題，牽涉到下面各子公司、各股東的利益，這樣一來，操作程序比較復(fù)雜，”南存輝說道，“所以我們決定分兩步走，兩步到位。第一步，我們首先結(jié)合自身的實際。我們原來的集團里有50多家生產(chǎn)公司，假如一個方案拿出來，要進行改造，而內(nèi)部的基礎(chǔ)還不牢固的話，為了改造而改造，肯定會亂套，肯定會有麻煩。因此，我們當(dāng)時就首先按照產(chǎn)品專業(yè)的不同，組成2個股份有限公司和3個有限責(zé)任公司。在此過程中，原來集團成員企業(yè)的法人資格被取消了，企業(yè)老板變成了小股東。
    “到1998年下半年，我們又提出對集團公司的核心層即低壓電器主業(yè)這一塊，全面進行股份制改造，”南存輝繼續(xù)說道，“這一塊原來是我們的家族公司。我們把家族核心的利益讓出來，從原來10個股東變成了現(xiàn)在的106個股東，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換而來的股東，以及加盟正泰的部分科技人員、杰出管理人員和營銷人員，形成了一個股東大會。”
    在短短16年間，正泰歷經(jīng)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的三次重大裂變和優(yōu)化，為公司的組織體系、決策機制和人員管理的改善，奠定了良好的基礎(chǔ)。
組織體系不斷創(chuàng)新
    與產(chǎn)權(quán)制度改革相對應(yīng)，正泰的組織結(jié)構(gòu)也在不斷進行創(chuàng)新。南存輝解釋道：“最早是U型的工廠制結(jié)構(gòu)，后來是交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，再后來是雙U型，現(xiàn)在是立體交叉的母子公司構(gòu)架。”
    早在中外合資經(jīng)營的時候，正泰就初步建立起董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)。到了集團化經(jīng)營的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)議層等4個群體架構(gòu)組成的雙U型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在滿足客戶特別是國際客戶對產(chǎn)品品種多樣化需求，以及方便開展貿(mào)易活動等方面提供了重要的組織保證。
    但是，在運作過程中，也出現(xiàn)了很多問題，象“集而不團”，即核心層企業(yè)幾乎無法對其它三個層次的企業(yè)進行有效的控制；還有機構(gòu)重疊，作風(fēng)官僚等，使整個企業(yè)集團實際上成為一艘由許多小舢板拼起來的“航空母艦”。
    因此，正泰藉著股份制改造的契機，進一步改善原來的集團結(jié)構(gòu)，把集團公司劃分為三個層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產(chǎn)品大類組建的六大專業(yè)子公司為中層，是利潤中心；各專業(yè)的工廠為成本中心，進而形成一個有機整體，更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢。
    正泰的組織結(jié)構(gòu)因應(yīng)產(chǎn)權(quán)變革作出不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，既是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，也是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的重要媒介，同時還推動決策機制的不斷成熟。
決策機制不斷成熟
    產(chǎn)權(quán)制度和組織結(jié)構(gòu)基本上決定了決策機制，正泰的戰(zhàn)略決策機制也因此經(jīng)歷了一個不斷成熟的過程。南存輝說道：“在做合資經(jīng)營決策的時候，由于當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模小，決策程序也就比較簡單，就是在原來工廠的幾個老板（同時也是經(jīng)營管理者）中，我提出合資的意見，大家就坐到一起討論，統(tǒng)一認(rèn)識以后馬上做出決策。
    “當(dāng)時我們在資金上、技術(shù)上、人才上和管理上，都缺乏很多經(jīng)驗，企業(yè)規(guī)模并不大，再加上信息比較閉塞，因此在決策生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，沒有把握好產(chǎn)品技術(shù)的先進性。當(dāng)我們開發(fā)出第一代產(chǎn)品十大品種中的五個，剩下的五大品種還沒有開發(fā)好的時候，在國外已經(jīng)開始淘汰。所幸的是，我們通過合資經(jīng)營的方式，較早地獲得了這些信息，因此我們在產(chǎn)品開發(fā)的中途做了調(diào)整，重新開發(fā)了第二個十大系列產(chǎn)品。”
    正泰公司決策機制的一個特色，就是善于利用“外腦”。“對于集團化經(jīng)營的決策，”南存輝說道，“我們首先邀請經(jīng)濟界和理論界一些專家到公司來，給我們提供咨詢，先來找一找公司的問題及其原因。然后，提出我們公司下一步發(fā)展的一些建議。我們本身有一個顧問委員會，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見。概括地說，這種決策程序就是，專家提出問題，然后我們要結(jié)合自己的實際，接著就形成初步方案，然后再請專家來論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來，組織有關(guān)部門論證，論證后就決定成立企業(yè)集團了。”
    該公司決策機制比較大的飛躍，是到了股份制改造決策的時候。南存輝說道：“那時，集團公司的戰(zhàn)略決策程序就比較系統(tǒng)和規(guī)范了。首先由戰(zhàn)略發(fā)展委員會和事業(yè)發(fā)展部聯(lián)合向董事會提出建議。由于公司在發(fā)展當(dāng)中會有這樣那樣的問題，假如不從管理模式上、管理制度上作文章，下面的人再怎么抓，都是事倍功半的。所以，這兩個部門聯(lián)合向董事會提出一個報告，建議對整個集團進行整合，董事會內(nèi)部對此進行研究，統(tǒng)一思想，認(rèn)為應(yīng)該這樣做，因此就決定實施股份制改革。
    “1998年，這兩個職能部門又提出，對整個低壓電器主業(yè)這個核心層，全面進行股份制改造。當(dāng)時是由策劃委員會提出整個方案，我們董事會討論通過以后，召集了經(jīng)理層、董事、股東，開了三天會議，讓大家充分發(fā)表意見。如果改，怎么辦？不改，怎么辦？會議一共征集了160多條意見，然后再召開兩天半的會議，請專家來講課，分組進行討論。最后，大家形成一個統(tǒng)一的意見，就是要對核心層全面進行改組。這個決策程序，簡單地講，就是由我們職能部門提出，專家參與，股東和經(jīng)理參與，政府官員也介入，讓他們給我們指定方向。這樣，經(jīng)過一個統(tǒng)一認(rèn)識的過程之后，專家也咨詢好了，最后由董事會來拍板，作出決策。”
質(zhì)量控制不斷規(guī)范
    重視產(chǎn)品質(zhì)量是正泰公司的傳統(tǒng)。早在創(chuàng)業(yè)初期，正泰的前身“樂清求精開關(guān)廠”，取名為“求精”，就是矢志以質(zhì)量取勝，以質(zhì)量求發(fā)展，因此能夠在國人群起抵觸柳市“假冒偽劣”低壓電器中，脫穎而出。其優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了用戶的信賴，產(chǎn)品暢銷全國。
    公司領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量上的要求近乎吹毛求疵。有一次，一批打包好的產(chǎn)品等待裝船發(fā)往國外客戶。質(zhì)量檢驗員在復(fù)檢時，發(fā)現(xiàn)一件產(chǎn)品有一個并不嚴(yán)重的質(zhì)量問題，南存輝堅決不讓發(fā)貨。后來，為了趕上繳貨期，改船運為空運，增加了80萬元人民幣的成本。然而，在南存輝看來，這是值得的，因為“我們的牌子和信譽遠不止80萬。”他還認(rèn)為，正泰公司是服務(wù)社會的，離開質(zhì)量一切免談，產(chǎn)品的質(zhì)量就是對社會的承諾。那么，正泰公司是如何做好質(zhì)量控制的呢？
    南存輝指出：“我們從幾個方面對質(zhì)量進行控制。一是管理方法上，我們采用了ISO9000、ISO14000，都是通過了認(rèn)證的，另外還有現(xiàn)場管理的方法。二是手段上，我們有實驗站，有國家一級的計量室等硬件作為保障。三是從組織上，我們有質(zhì)控部，下面有質(zhì)管辦等機構(gòu)來保證。四是從具體的工作上，除了平時常抓不懈以外，我們每年五月份都舉行轟轟烈烈的“質(zhì)量月活動”，重點抓。在這個過程中，總是有一批人作為先進，受到表彰表揚，發(fā)放獎金，或者是出國考察、旅游等，作為獎勵。今年比較特別的是，在大會上給予一名總經(jīng)理黃牌警告，作書面檢查，四名總經(jīng)理撤職換崗。這些措施都是非常嚴(yán)厲的。”
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化
    作為正泰集團掌門人的南存輝，對民營企業(yè)家和企業(yè)經(jīng)營管理作了認(rèn)真的思考。他相信，誠實勞動終會有所回報。他還認(rèn)為，最初進入民營企業(yè)階層的人多數(shù)來自社會邊緣群體，一般是自謀出路，自我發(fā)展。因此，文化素質(zhì)先天不足，這就要求在道德上自知、自擇、自律，關(guān)鍵要自覺。他要求全體正泰人員不僅要能生產(chǎn)出質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，還要首先學(xué)會堂堂正正地做人。
    在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在管理控制系統(tǒng)中戰(zhàn)略決策方面的作用時，他指出：“高層領(lǐng)導(dǎo)者主要是看方向，看氣候變化。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷變化當(dāng)中，如果你對此麻木不仁，一點也不察覺，那是很麻煩的。”
    基于對有勞有獲的信念和企業(yè)在快速變化經(jīng)營環(huán)境中的生存和發(fā)展之道的理解，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有兩個突出特點：務(wù)實和創(chuàng)新。此外，南存輝說：“我平時的習(xí)慣是，讓每個人充分發(fā)表意見，充分尊重每個人的意見，充分挖掘和發(fā)揮每個人的特長。當(dāng)經(jīng)過反復(fù)論證，我自己認(rèn)準(zhǔn)的事，基本上就不會改變了。”
    同南存輝的理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相聯(lián)系，正泰確立其企業(yè)理念為“創(chuàng)立世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國”，把“科學(xué)、和諧、求實、創(chuàng)新”作為企業(yè)的精神。
    通過對正泰管理控制創(chuàng)新過程的考察，可以看出，管理控制系統(tǒng)內(nèi)部的互動，對企業(yè)規(guī)避失控風(fēng)險，保持穩(wěn)定快速發(fā)展，至關(guān)重要。
    正泰通過產(chǎn)權(quán)制度改革，把單一的家族股份分散化，特別是讓管理骨干和業(yè)務(wù)骨干持有股份，為企業(yè)的決策機制、激勵機制和組織體系創(chuàng)新奠定了一個良好的制度基礎(chǔ)，從而有利于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制的優(yōu)化。務(wù)實、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)精神也在很大程度上推動了產(chǎn)權(quán)制度、組織體系、決策機制等不斷創(chuàng)新和逐步完善。
    尤其是在管理控制系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間建設(shè)性的互動中，日臻成熟起來的決策機制，同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的良性互動，為避免出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略性決策失控失誤方面起到中流砥柱的作用。正泰公司在16年間的穩(wěn)定快速發(fā)展顯示，該公司基本上沒有出現(xiàn)過戰(zhàn)略性的決策失誤。
    相反，沒有進行管理控制系統(tǒng)創(chuàng)新的民營企業(yè)，往往會因此失去控制，毀了自身的發(fā)展前途。典型的例子如巨人集團。巨人集團的破產(chǎn)，表面上是急躁冒進，進行多元化經(jīng)營，攤子鋪得過大所致。實際上是由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、個人決策、人員缺乏激勵、敢于冒險的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，在一起發(fā)生作用所導(dǎo)致的戰(zhàn)略決策失控失誤而造成的。
    跨入新世紀(jì)，正泰的未來之路該怎么走？南存輝指出，正泰的未來發(fā)展應(yīng)該分三步走：第一步是要取得生存權(quán)，并使量的積累達到一定程度；第二步是戰(zhàn)略調(diào)整和夯實基礎(chǔ)階段，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，并做強做大企業(yè)；第三步則是大提高、大發(fā)展階段，努力形成自己的企業(yè)文化，并將企業(yè)塑造成為“百年老店”。正泰已經(jīng)走了一步半，在余下的一步半中，管理控制系統(tǒng)將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。那么，做好管理控制的關(guān)鍵是什么呢？南存輝指出：“關(guān)鍵在于不斷地結(jié)合企業(yè)的實際，不斷地進行創(chuàng)新。”
作者Stephen Chen系本刊副文摘編輯。