編輯推薦：德勤在2016年年中公布的一項(xiàng)研究顯示，超過(guò)5000人的大公司僅有8%相信組織的架構(gòu)已達(dá)到最優(yōu)；有82%正在進(jìn)行、計(jì)劃重組或者剛剛完成重組，有4%的公司沒(méi)有任何改組計(jì)劃�？梢�(jiàn)，如何讓企業(yè)平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)組織和戰(zhàn)略變革是領(lǐng)導(dǎo)者必須面臨的考驗(yàn)。
　　關(guān)于新CEO頂著“企業(yè)救星”的光環(huán)影響領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的早期階段，人們已經(jīng)有了很多論述，但現(xiàn)實(shí)是企業(yè)的后續(xù)實(shí)施問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致變革頻繁失敗，這種情況很難被改變。
　　在筆者與凱文•科利（Kevin Corley）及馬修•克拉茨（Matthew Kraatz）合著的文章《從支持到反抗：影響激進(jìn)變革實(shí)施的合理性評(píng)價(jià)和情緒反應(yīng)的轉(zhuǎn)變》中，我們可以看到中層管理者在大規(guī)模的公司重組中的角色，還會(huì)看到他們對(duì)最高管理層的評(píng)價(jià)，以及與后者之間的感情的轉(zhuǎn)變是如何成為動(dòng)搖戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵因素的。
　　這項(xiàng)研究是在一家公司新任CEO為期三年的任期內(nèi)開(kāi)展的，因?yàn)檫@家國(guó)際IT和通信公司所處的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)環(huán)境的變化，導(dǎo)致該公司陷入了嚴(yán)重的業(yè)績(jī)危機(jī)。所以他們請(qǐng)來(lái)這位CEO為公司注入新鮮的活力，因?yàn)樵撐籆EO貌似一切條件都很符合。與一般抵抗變革的情況相反，起初，這家公司的員工歡迎新CEO實(shí)施激進(jìn)的組織變革，但是最終卻引發(fā)了反抗，并在三年后導(dǎo)致高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的黯然離去。中層管理人員對(duì)CEO和他的高級(jí)團(tuán)隊(duì)的看法在四種類(lèi)型的合理性評(píng)價(jià)間依次演變，而這些評(píng)價(jià)最終摧毀了高層管理人員作為戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)者的公信力。
　　在他們到來(lái)后很短的時(shí)間內(nèi)，CEO和他新任命的高層管理團(tuán)隊(duì)就制定了激進(jìn)的變革計(jì)劃，并爭(zhēng)取獲得一百多名負(fù)責(zé)監(jiān)管變革項(xiàng)目的中層管理人員的支持。盡管員工面臨失去長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的風(fēng)險(xiǎn)，但他們?cè)�本已�?zhǔn)備好支持這些激進(jìn)的變革，因?yàn)樗麄冃湃沃袑庸芾碚叩呐袛�。這些中層管理者基于新CEO之前在其它行業(yè)的成功業(yè)績(jī)，排除質(zhì)疑，作出了正面的初步評(píng)價(jià)，認(rèn)為高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃是合理的。
　　通常，新領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們?cè)谧兏锕ぷ鏖_(kāi)始階段獲得的支持會(huì)無(wú)條件地持續(xù)下去。在戰(zhàn)略變革策略發(fā)布并獲得高度的內(nèi)部支持后，CEO將他的時(shí)間和注意力集中到了外部問(wèn)題上，如與投資者和關(guān)鍵客戶(hù)進(jìn)行會(huì)談以及與各級(jí)政府建立友好關(guān)系。他誤以為中層管理團(tuán)隊(duì)將獨(dú)立地實(shí)施變革工作，不需要與他或他的高級(jí)助手們經(jīng)常討論所面臨的問(wèn)題。
　　他的第二個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤，是將實(shí)施細(xì)則描述得過(guò)于明確，卻沒(méi)有了解它的復(fù)雜性。他最初標(biāo)記出要削減大約13000個(gè)工作崗位，但是由于補(bǔ)償條款過(guò)于慷慨，所以另外3000名跳槽能力更高的員工也選擇離開(kāi)，這導(dǎo)致剩下的員工感到負(fù)擔(dān)過(guò)重。此外，CEO還承諾，公司將保留足夠的人員承擔(dān)必要的工作負(fù)擔(dān)，直到新的信息技術(shù)服務(wù)部署到位后分擔(dān)其重?fù)?dān)。
　　集體情緒的戲劇性轉(zhuǎn)變
　　因?yàn)楦呒?jí)管理層的注意力集中在外部問(wèn)題上，這導(dǎo)致中層管理人員開(kāi)始集體感到失望、焦慮和沮喪。這些管理人員努力實(shí)施變革項(xiàng)目，但是他們開(kāi)始覺(jué)得自己是孤軍作戰(zhàn)，并且缺乏與高級(jí)管理層的互動(dòng)。削減的崗位數(shù)量超出原計(jì)劃，新承諾的IT應(yīng)用不能正常工作，而組織仍然繼續(xù)裁員來(lái)填補(bǔ)財(cái)務(wù)缺口，這些都沒(méi)有給出合理的解釋。正如可預(yù)料的那樣，許多IT項(xiàng)目被推遲而且無(wú)法正常推行。但是高級(jí)管理者繼續(xù)對(duì)中層管理者施以高壓，讓他們盡可能努力和快速地工作，以實(shí)現(xiàn)對(duì)投資者承諾的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因?yàn)樗麄兎钚械氖强謶治幕?mdash;—“不許失敗”。
　　隨著中層管理人員失望情緒的增長(zhǎng)，CEO的人際關(guān)系和道德品行方面的評(píng)價(jià)開(kāi)始降低。當(dāng)中層管理人員感到他們不能從高管那里獲得預(yù)期的尊重和關(guān)注，以支持實(shí)施徹底的變革時(shí)，他們認(rèn)為高級(jí)管理者的合理性更低了。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T只關(guān)注外部問(wèn)題，對(duì)企業(yè)大多數(shù)人員來(lái)說(shuō)仍然是“隱形的領(lǐng)導(dǎo)”，中層管理人員不得不單獨(dú)處理由一線(xiàn)員工的失望和壓力所帶來(lái)的問(wèn)題。
　　因此，集體士氣迅速下降，同時(shí)，高級(jí)管理層作為變革領(lǐng)導(dǎo)者的有效性也在迅速下降。中層管理人員開(kāi)始認(rèn)為高層管理者是匆匆過(guò)客，他們到公司來(lái)只是為了滿(mǎn)足短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，并給他們起了“變革雇傭兵”的綽號(hào)。這些評(píng)價(jià)會(huì)削弱高級(jí)管理人員在道德方面的評(píng)價(jià)。
　　內(nèi)部反抗：沮喪之后的無(wú)比憤怒
　　中層管理人員指責(zé)高層管理者過(guò)度關(guān)注外部問(wèn)題，對(duì)內(nèi)部變革實(shí)施進(jìn)程的關(guān)注不夠。對(duì)于變革實(shí)施缺乏高層的支持，中層管理人員感到非常沮喪。此外，由于高層管理人員迫于投資者的壓力，需要在為期三年的激進(jìn)變革結(jié)束時(shí)實(shí)現(xiàn)承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果，所以高管團(tuán)隊(duì)單方面下令再裁員3000人——主要集中在客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，但是中層管理人員認(rèn)為該部門(mén)恰好代表了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在這一點(diǎn)上，合理性的又一個(gè)支柱——變革效果的合理性——倒塌了。這個(gè)維度的合理性包括對(duì)實(shí)現(xiàn)具體變革帶來(lái)好處的判斷，可惜該變革遲遲沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。所以，對(duì)高級(jí)管理層的集體憤怒散布開(kāi)來(lái)，變得表面化，導(dǎo)致CEO最新的裁員指令被置之不理。隨著風(fēng)暴的爆發(fā)，CEO和大部分高級(jí)管理層黯然離開(kāi)。雖然三年財(cái)務(wù)目標(biāo)表面上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，但是內(nèi)部知情人士指出，他們只是增加了一些表面的變革，其改進(jìn)很少觸及公司的長(zhǎng)期能力。
　　深刻的教訓(xùn)
　　在戰(zhàn)略變革進(jìn)程中，高層管理人員必須意識(shí)到，下屬會(huì)基于不同的合理性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)判斷變革的合理性，這些標(biāo)準(zhǔn)包括最初變革擬定階段的員工看法、變革實(shí)施階段的上下關(guān)系和士氣、變革評(píng)價(jià)階段的效果。對(duì)合理性的評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)變也是高度情緒化的，而且將決定中層管理人員是否繼續(xù)支持和服從高級(jí)管理層的變革指示。
　　CEO可以通過(guò)以下方法減少這些問(wèn)題所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)：
　　1.      平衡對(duì)外部和內(nèi)部事務(wù)的關(guān)注度。
　　2.      限制變革項(xiàng)目的數(shù)量并避免宣布夸大的目標(biāo)——“少承諾、多兌現(xiàn)”的古老智慧在這里同樣適用。提高對(duì)日常執(zhí)行的關(guān)注，幫助中層管理者克服實(shí)施中遇到的困難。
　　3.      避免做出具體的承諾，因?yàn)樗鼈兛赡茉趹?zhàn)略執(zhí)行的轉(zhuǎn)變和復(fù)雜現(xiàn)實(shí)中變得不切實(shí)際。要做出足夠?qū)挿旱某兄Z，這樣能讓不同的組織都認(rèn)為這些承諾得到了滿(mǎn)足，如誠(chéng)信或透明度等關(guān)于執(zhí)行道德的承諾。
　　如果忽略這些問(wèn)題，CEO將面臨失去領(lǐng)導(dǎo)地位或引起助手反抗的危險(xiǎn)——而這些助手恰恰是大型企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵。
　　[版權(quán)]  原文經(jīng)許可，摘自Quy Huy于2014年6月25日發(fā)表在歐洲工商管理學(xué)院智庫(kù)網(wǎng) (http：//knowledge.insead.edu)的文章《How to Lead Change Without Inciting a Mutiny》。INSEAD Knowledge于2014年登記 版權(quán)。
　　副欄經(jīng)許可摘自Quy Huy的文章《An Emotional Approach to Strategy Execution》，INSEAD Knowledge (http：//knowledge.insead.edu)于2014年登記版權(quán)。Geoffrey Bi譯。
　　Quy Huy 是歐洲工商管理學(xué)院的副教授。他還是戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃的項(xiàng)目主任，該計(jì)劃是歐洲工商管理學(xué)院管理人員發(fā)展項(xiàng)目的一部分。