為什么要給你好看？
　　現(xiàn)象：
　　2010年1月，C副總裁來到營銷中心兼任總監(jiān)。營銷中心原有兩員大將，Y副總監(jiān)兼任市場部經(jīng)理，負(fù)責(zé)全國代理商的管理工作；G副總監(jiān)兼任企劃部經(jīng)理，負(fù)責(zé)全國市場的宣傳工作。3月的這一天，Y副總監(jiān)憂心忡忡地來到總監(jiān)辦公室，匯報去年在公司排名前十位的山西長治代理商決心脫離公司，終止合作。C雖然很鎮(zhèn)定，但內(nèi)心卻又是擔(dān)憂又是惶恐，自己剛剛上任，自問無失德之處，怎么一上來就失去了如此重要的合作伙伴？這樣下去，如何是好？ 起因是年初的一件小事，公司要求長治代理兌現(xiàn)新品提貨的承諾，但代理商因自己沒得到提貨獎勵而拒絕提貨。這種小沖突在渠道管理中比較常見，因此就中斷雙方每年數(shù)百萬的合作是不明智的，雙方都會損失幾十萬的年利潤，何至于此呢？這成了C百思不得其解之處。
　　道理：
　　從廠商關(guān)系的博弈學(xué)上，這可看成是代理商發(fā)出的威脅。在不起眼的小事上發(fā)作，是為了證明自己的地位。但處理不當(dāng)，羞刀難入鞘，最終導(dǎo)致雙敗的局面還是有很大可能的。剛上任的管理者，往往會遇到此類事，被管理者只要抓住一點點自己有利的地方，就讓你好看。
　　背后道理：
　　不是代理商讓公司好看，而是Y副總監(jiān)在讓公司好看。多了解一下背景就可以知道，Y副總監(jiān)與長治代理是多年的鐵哥們。Y在接受代理商反饋意見時，起了煽風(fēng)點火的作用，導(dǎo)致對方從發(fā)牢騷上升到提威脅。那么，為什么Y要這樣做？他在考慮自身利益，一是讓公司知道其重要性。由于不是老板心腹，Y雖手握重權(quán)但始終
　　擔(dān)心位置能否穩(wěn)住，所以到領(lǐng)導(dǎo)一籌莫展時再收拾殘局，會加強自己的地位。二是發(fā)泄不滿，由于C比較信任G副總監(jiān)，自己覺得受了一些氣，借此事可以給領(lǐng)導(dǎo)出點難題。
　　解決方式：你從你個人利益出發(fā)，我從你個人利益解決。把此事交與Y副總監(jiān)處理，讓其親赴長治。沒挽回局面，說明你這么多年市場部經(jīng)理白當(dāng)了，這對你地位損害更大。解鈴還需系鈴人，堅決拒絕其派別人前往的建議。最終，一周后此事風(fēng)平浪靜，代理商繼續(xù)與公司合作。
　　大道理：
　　A、策略問題。營銷總監(jiān)必須保持與主要代理的密切接觸，否則就會被架空�？偙O(jiān)與總裁、副總裁是不同的，親力親為的事要更多�？偙O(jiān)擁有比副總監(jiān)、經(jīng)理更多的資源，所以更容易處好渠道的關(guān)系。如果開始輕閑了，就會越來越累。
　　B、策略問題。協(xié)調(diào)幾名同級下屬的關(guān)系相當(dāng)重要。要把競爭控制在不影響合作的范圍內(nèi)，出現(xiàn)危險性質(zhì)的矛盾苗頭，要盡早解決。下屬在上級心目中應(yīng)都是第一，只不過分別是另起一行的第一。對親近的下屬要小事不幫、大事幫，不能事事偏向造成明顯的圈子。
　　C、戰(zhàn)略問題。市場部經(jīng)理竟能以犧牲代理商和銷量為代價，換取個人微小利益，這說明企業(yè)的激勵機制還很不健全。向前與向錢無出路，員工如水，自會找自己利益的捷徑。
　　總結(jié)：
　　激勵機制是所有問題的根源，沒有無緣無故的愛恨，那么也沒有無緣無故的管理問題。激勵完善，企業(yè)的事就分解為員工自己的事了。激勵不完善，企業(yè)的資源就往往浪費在沒事找事的過程中。
　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)500強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。