編者按：傳統(tǒng)的衡量業(yè)績的方法已經(jīng)不夠，在以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)濟中不能準(zhǔn)確地衡量未來業(yè)績�？蛻趔w驗是吸引、保留顧客以及增加營收的關(guān)鍵差異化因素。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在客戶體驗的質(zhì)量與其對經(jīng)營業(yè)績的影響之間建立關(guān)聯(lián)，并在此認(rèn)識的基礎(chǔ)上帶來變革。研究表明，成功地在客戶體驗和多個業(yè)績指標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)的公司提高了顧客滿意度，并且增加了銷售額。
　　56億。根據(jù)摩根士丹利的研究報告，這是目前全球使用手機的人數(shù)。其中有8億3千5百萬人使用智能手機，讓全球各個角落的消費者都能輕松獲取有關(guān)公司及產(chǎn)品的更多情報，并向數(shù)百萬其他人廣播自己的使用體驗。
　　隨著顧客之間聯(lián)系越來越緊密，自由地分享體驗，客戶體驗正在對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生深刻影響。在享受了蘋果和亞馬遜等公司提供的卓越體驗之后，顧客期望在與其他公司的交互中也能產(chǎn)生非凡的體驗。
　　顧客無法忍受糟糕或平凡的體驗。而且，如果顧客不能在一家公司的全部接觸點都獲得極佳體驗，就會把忠誠度轉(zhuǎn)向能夠滿足這個要求的公司。
　　產(chǎn)品不再是唯一的決定因素了。顧客對公司的態(tài)度和行為是基于一個品牌帶來的整體體驗來形成的，其中包括支持服務(wù)和其他交互活動。實際上，顧客的購買決策是建立在各種因素之上的，包括他人推薦、同品牌的前次購買體驗和當(dāng)前需求等。
　　那么，為什么公司還在使用過去以產(chǎn)品為中心的指標(biāo)（如按季度或地區(qū)統(tǒng)計的銷售產(chǎn)品數(shù)量）來衡量業(yè)績呢？新經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)者們指出，舊模式已經(jīng)過時，他們正在收集客戶意見并根據(jù)這些意見采取措施來推動產(chǎn)品、營銷和服務(wù)戰(zhàn)略。他們關(guān)注的是產(chǎn)品推薦意愿和購買可能性等顧客指標(biāo)，把這些作為業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動力。
　　在這個社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)、溝通不斷線的經(jīng)濟條件下，這些行動是至關(guān)重要的。每當(dāng)顧客在臉書、推特或其他在線論壇上發(fā)布自己的體驗，都可能對公司業(yè)務(wù)帶來深刻的積極或消極影響。
　　“在數(shù)字經(jīng)濟下，公司必須為經(jīng)營業(yè)務(wù)重新布線，關(guān)注顧客的意見輸入而不是公司的輸出，幫助評估客戶體驗如何推動忠誠度和其他經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的上升。”專注于改善客戶體驗的Tele Tech公司銷售總監(jiān)漢德（Judi Hand）說。
　　聆聽顧客訴說體驗并采取相應(yīng)行動的公司可以在提高經(jīng)營業(yè)績方面取得有意義的進(jìn)展。2010年，一家高級摩托車零件代.銷商J&P Cycles開始使用社交媒體監(jiān)控工具來追蹤顧客在臉書、推特等在線社區(qū)中對公司發(fā)表的意見。公司發(fā)現(xiàn)顧客反饋配送費用較高，立即采取行動，降低了這些費用。通過測量客戶體驗并隨之行動，J&P Cycles公司獲得了顧客滿意度25%的提升和銷售的增長，被授予2011年高德納和一對一客戶關(guān)系管理卓越獎。
客.戶.數(shù).據(jù)作為關(guān)聯(lián)點
　　如果能利用客.戶.數(shù).據(jù)在客戶體驗與經(jīng)營業(yè)績之間建立關(guān)聯(lián)，公司就不僅有機會提高效能，而且還能加速業(yè)務(wù)發(fā)展，超越競爭者。盡管如此，許多公司在努力把客戶體驗與股東價值增長等經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來時舉步維艱，很大程度上是因為這樣的技術(shù)和分析能力是直到最近才實現(xiàn)的。
　　能夠建立這種關(guān)聯(lián)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也證明了旨在改善客戶體驗的資源分配是值得的。弗雷斯特研究公司根據(jù)多年數(shù)據(jù)，確認(rèn)了客戶體驗與再購買意愿、顧客保留率以及推薦次數(shù)等忠誠度衡量指標(biāo)之間的強大關(guān)聯(lián)性。
　　例如，弗雷斯特研究公司在其2011年7月發(fā)表的報告中預(yù)估，在客戶體驗方面的改進(jìn)每年可以為無線通訊行業(yè)增加9億美元營收，為酒店業(yè)增加7億9千2百萬美元營收。這個計算是基于一套假定值的，其中包括每個行業(yè)服務(wù)的總顧客數(shù)量和平均基本年度關(guān)系的美元價值。
　　“既然一個公司全部價值的真正來源是顧客而不是產(chǎn)品，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須能夠有效地衡量客戶體驗對營收和股東價值等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的影響。”咨詢機構(gòu)佩珀斯-羅杰斯集團（Peppers& Rogers Group）的創(chuàng)始合伙人佩珀斯（Don Peppers）說。
　　“客戶體驗”可以涵蓋很大范圍的顧客與公司之間的交互活動，包括在線、社交、聊天、現(xiàn)場和移動交互。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)查不同渠道的客戶體驗與客戶服務(wù)等特定功能的產(chǎn)出結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性。例如，網(wǎng)頁或客服中心的客戶服務(wù)體驗結(jié)果，包括跨數(shù)個特定顧客群而評估的體驗，都可以與其對顧客獲取、顧客保留、推薦意愿及其他經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)的影響緊密聯(lián)系起來。
　　“高管們并不關(guān)心平均處理次數(shù)等操作性的客戶服務(wù)指標(biāo)。”Tele Tech公司高級副總裁兼營銷總監(jiān)格蘭德蘭（Mark Grindeland）說，“他們想要的是能夠量化經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，比如利潤和營收的變化。”高管們可以利用對客戶體驗與經(jīng)營業(yè)績之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識來幫助制定有效的銷售、營銷和客戶服務(wù)戰(zhàn)略。
　　測量客戶體驗的業(yè)務(wù)影響
　　除了蘋果之外，鮮有公司能憑產(chǎn)品與其競爭者區(qū)別開來。同時，除非一個公司能有沃爾瑪那樣的規(guī)模和影響力，否則也很難靠價格建立差異化競爭優(yōu)勢。
　　“越來越多的公司意識到，必須交付卓越的客戶體驗才能脫穎而出。”格蘭德蘭說，“要在客戶體驗方面做出差異化并產(chǎn)生相關(guān)的經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)，這樣的公司才是未來的贏家。”
盡管如此，實施以顧客為中心的戰(zhàn)略的最大挑戰(zhàn)之一在于大多數(shù)財務(wù)收益的長期性。如果一名顧客今天有很好的體驗，這很可能會提高她對這家公司的滿意度和忠誠度。她甚至可能向朋友、家人和社會關(guān)系極力稱贊這一體驗。但來自這名顧客的直接財務(wù)收益或者來自她的推薦的增量營收只可能在未來的日子里產(chǎn)生。
　　“顧客不會忘記，”佩珀斯說，“你今天如何對待顧客，將影響到他們未來會跟你發(fā)生多少業(yè)務(wù)來往。”然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的許多業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)都是以產(chǎn)品為中心的，關(guān)注的是當(dāng)前這段時間（如季度收益和銷售目標(biāo)等）。
　　“這樣一來，如果想要說服公司高層推動以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，包括在顧客的當(dāng)前體驗與經(jīng)營業(yè)績之間建立關(guān)聯(lián)，就必須要承認(rèn)轉(zhuǎn)變的結(jié)果是未來才會顯現(xiàn)的，還必須要把這樣的預(yù)期建立到預(yù)測模型中去。”佩珀斯說。
　　為了充分利用客戶體驗和經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性，公司還必須擺脫文化和組織惰性的束縛。例如，銀行內(nèi)部的不同產(chǎn)品組歷來是使用彼此分離的信息倉庫的，決策者很難對單個顧客的狀況有全面的認(rèn)識。“如果把這些不同倉庫中客戶活躍性、生命周期的階段以及追加或交叉銷售的機會等信息都放在一起，新的營收可能就會出現(xiàn)。”漢德說。
　　掌握不同領(lǐng)域產(chǎn)品的客戶意見的銀行也可以利用這些信息向顧客提供跨渠道的相關(guān)體驗。此外，銀行還可以根據(jù)顧客情報定制促銷活動，目的是增加單個顧客的錢包份額，更準(zhǔn)確地預(yù)測其潛在價值，漢德補充說。
　　快遞行業(yè)的例子
　　客戶體驗可以對企業(yè)帶來巨大影響。貝恩公司（Bain & Company）榮譽董事賴克哈爾德（Fred Reichheld）提出的凈推薦值（NPS）指標(biāo)指出，在大量行業(yè)中，顧客保留率5%的改進(jìn)能產(chǎn)生20%-100%的利潤增長。
　　聯(lián)邦快遞成功地把改進(jìn)客戶體驗與提高財務(wù)結(jié)果聯(lián)系在一起。在過去數(shù)年中，這個物流業(yè)巨頭一直在進(jìn)行向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。在改革過程中，聯(lián)邦快遞更好地理解了客戶行為和不同客戶群創(chuàng)造的價值。聯(lián)邦快遞還圍繞客戶行為的經(jīng)濟學(xué)設(shè)計出了自己獨特的方法。公司把經(jīng)理們分配到不同的客戶群中去，負(fù)責(zé)提高這些客戶的價值。
　　聯(lián)邦快遞能夠利用包括顧客戶反饋在內(nèi)的各類客戶、渠道和運營信息，在其支持的各種渠道上改進(jìn)客戶體驗。2010年，公司針對小型企業(yè)啟動了聯(lián)邦快遞比賽季（FedEx Game Time）營銷活動。在全國橄欖球聯(lián)賽賽季內(nèi)發(fā)貨的注冊客戶有機會贏得禮品卡和聯(lián)賽紀(jì)念品。聯(lián)邦快遞使用了一個客戶價值數(shù)據(jù)庫和一個整合的網(wǎng)頁平臺來向小型企業(yè)高管們發(fā)送更具相關(guān)度的短訊。結(jié)果，約有1萬9千名客戶參加了此次促銷活動，與上年相比增加了66%。
　　建立以指標(biāo)為導(dǎo)向的組織
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以利用情感、文字、語音和預(yù)測分析法等分析工具盡可能廣泛地收集顧客意見。管理展示板可以幫助決策者快速而輕易地發(fā)現(xiàn)最新動態(tài)和發(fā)展情況（如在某特定區(qū)域高價值顧客的NPS降低了5個點以及導(dǎo)致這一現(xiàn)象的因素），從而相應(yīng)地采取行動。
　　在漢德看來，許多公司依賴的時是對客戶行為歷史信息的分析，而這些信息缺乏對顧客當(dāng)前體驗、需求和偏好的相關(guān)認(rèn)識。這樣一來，公司就很難基于顧客的當(dāng)前及未來需求和偏好來制定戰(zhàn)略。
　　當(dāng)然，收集這樣一條完整的客戶體驗流信息是一項艱巨的工作，當(dāng)組織或部門之間使用彼此分離的信息倉庫時尤其如此。要突破這些障礙，需要高管們持續(xù)傳達(dá)在組織內(nèi)共享數(shù)據(jù)對于優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績的重要性，格蘭德蘭說。
　　此外，項目團隊還必須讓決策者方便地得到和理解這些信息，才能隨之行動。否則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們將不愿花費精力使用展示板或其他分析工具，盡管這些工具能幫助他們做出扭轉(zhuǎn)乾坤的戰(zhàn)略決定。“收集到的顧客意見有許多，但如果決策者們只能像用茶匙從亞馬遜河中舀水一樣使用這些意見，那么對他們來說就沒什么用。”佩珀斯說。
讓項目可持續(xù)
　　為了讓在客戶體驗與經(jīng)營業(yè)績之間建立關(guān)聯(lián)的項目保持良好的發(fā)展勢頭，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動向所有關(guān)鍵利益相關(guān)者推銷這種整合方式的優(yōu)點。為此，方法之一就是與組織領(lǐng)導(dǎo)者分享項目初期取得的階段性成果。“這種方法就是利用實證來幫助在組織上下推動變革。”格蘭德蘭說。
　　一些公司選擇從小做起，把客戶體驗與客戶生命價值這樣的單一經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來。他們可以精選一支銷售、營銷、客服和IT專家團隊，指定團隊成員的一部分時間（如20%）專門用于此項任務(wù)。在客戶體驗和經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)擴展到整個企業(yè)之后，決策者們可以評估是否需要把某些團隊成員轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)需要而全職負(fù)責(zé)此項任務(wù)。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須采取措施讓這樣的活動在項目隨時間而發(fā)展之后仍然可持續(xù)。為此，可以持續(xù)評估大量客戶及運營數(shù)據(jù)是否可用于拓展此項目。有很多接觸點可讓公司收集客戶體驗意見并采取行動，其中包括在聯(lián)絡(luò)中心的交互活動和客戶與企業(yè)的聊天討論中征求到的客戶反饋和記錄的客戶評論。
　　組織可以分析這些客戶意見，來幫助決定如何按照價值或細(xì)分客戶群來優(yōu)化客戶體驗，并在特定渠道幫助制定銷售、營銷和服務(wù)戰(zhàn)略。例如，分析師可能發(fā)現(xiàn)，在一個高檔服裝零售商的低頻高價值顧客中，大部分都愿意利用在線點擊聊天工具來進(jìn)行初始的產(chǎn)品研究，而對于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色和庫存情況等信息則更希望能在與客戶服務(wù)代表的直接交談中獲得。
　　從這里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以預(yù)測向這個客戶群提供一定水平的服務(wù)（如一個特殊的接入中心號碼）可能帶來的經(jīng)營成果，包括交付這類型體驗的服務(wù)成本和預(yù)見的財務(wù)回報。
　　根據(jù)客.戶.數(shù).據(jù)信息采取行動，這對于想在數(shù)字經(jīng)濟中生存和繁榮的公司來說是絕對必需的。“如果組織不能把價格或產(chǎn)品作為差異化競爭優(yōu)勢，那么就不得不依靠交付最佳客戶體驗來競爭。”格蘭德蘭說。
　　數(shù)字經(jīng)濟大大改變了商業(yè)領(lǐng)域，這樣的變化是永久性的。傳統(tǒng)的衡量業(yè)績的方法已經(jīng)不夠，在以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)濟中不能準(zhǔn)確地衡量未來業(yè)績。
　　客戶體驗是吸引、保留顧客以及增加營收的關(guān)鍵差異化因素。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在客戶體驗的質(zhì)量與其對經(jīng)營業(yè)績的影響之間建立關(guān)聯(lián)，并在此認(rèn)識的基礎(chǔ)上帶來變革。
　　為了最大限度提高經(jīng)營業(yè)績，設(shè)計合適的以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，決策者必須認(rèn)真謀劃，組織人力、流程和技術(shù)以有效地收集顧客意見并采取相應(yīng)的行動。許多公司還處在這種活動的最初階段。在佩珀斯—羅杰斯集團和TeleTech聯(lián)合進(jìn)行的一次調(diào)查中，25%的受訪者說他們的組織正開始試驗客戶體驗和單一經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性；40%的受訪者正在建立客戶體驗與多個業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，但仍在繼續(xù)尋找其他有用的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。
　　現(xiàn)在完成這種轉(zhuǎn)變的公司可以競爭中實現(xiàn)蛙跳式超越，他們實行以客戶為中心的經(jīng)營指標(biāo)，讓企業(yè)為長期成功做好準(zhǔn)備。蘋果、亞馬遜等新經(jīng)濟領(lǐng)袖已經(jīng)實現(xiàn)了這樣的轉(zhuǎn)變。行業(yè)領(lǐng)袖如美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會（USAA）和捷藍(lán)航空（JetBlue）亦如是。
　　現(xiàn)在輪到你了。
　　原文經(jīng)Peppers & Rogers Group集團分支機構(gòu)1to1 Media許可，摘自白皮書The ROI of Customer Experience: A New Economy Approach to Growth and Profitability，由Peppers & Rogers Group集團2012年登記版權(quán)。姜曉珊譯。
    本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。