頂新國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)魏應(yīng)行將其灣流（Gulfstream)豪華商務(wù)機(jī)視為一種必不可少的商業(yè)工具—他乘坐飛機(jī)頻頻往返于臺(tái)北、北京、天津等地之間，在各地部署生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，很少連續(xù)3天睡在同一張床上。在飛機(jī)上，他也許會(huì)開(kāi)玩笑地說(shuō)：“天上不會(huì)掉餡餅，只會(huì)掉鳥(niǎo)屎。”

這架奢華的私人飛機(jī)可輕松直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進(jìn)的系統(tǒng)看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機(jī)或車(chē)輛。不過(guò)，這種珍視僅限于作為巡視魏氏帝國(guó)1000億生意的工具而已。在食品行業(yè)中，能與魏應(yīng)行匹敵的大亨屈指可數(shù)。2010年，頂新國(guó)際集團(tuán)營(yíng)收達(dá)663億，2012年?duì)I收達(dá)1000億。魏應(yīng)行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場(chǎng)”和“庶民經(jīng)濟(jì)”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業(yè)務(wù)每天卻要跟1.5億人打交道,以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷(xiāo)量就高達(dá)一億支。不過(guò)，談及成就，魏應(yīng)行卻輕描淡寫(xiě)的說(shuō)：“我沒(méi)有把它當(dāng)工作，熱情來(lái)自興趣，我只是喜歡做好吃的東西給人家吃而已。”

魏應(yīng)行對(duì)待自己的私人飛機(jī)更像對(duì)待公共汽車(chē)—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問(wèn)的高管、戰(zhàn)績(jī)彪炳的加盟商、營(yíng)銷(xiāo)人員、產(chǎn)品研發(fā)者等。飛機(jī)共有12個(gè)座椅，每次總滿(mǎn)員飛行。不過(guò)，飛機(jī)艙位可以預(yù)約—如果你碰巧和魏應(yīng)行出差同一個(gè)城市的話(huà)。

初次登機(jī)者通常會(huì)被安排坐副駕駛位置，魏應(yīng)行會(huì)隨后向你解釋飛機(jī)如何起飛、降落，并勸說(shuō)你體驗(yàn)直上云霄時(shí)腎上腺素飆升的快感。多數(shù)時(shí)候飛機(jī)塞滿(mǎn)了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業(yè)群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應(yīng)行專(zhuān)機(jī)次數(shù)最多的人。

與魏應(yīng)行同乘一架飛機(jī)是個(gè)苦差事。“他精力充沛，上飛機(jī)也不休息，喜歡借機(jī)開(kāi)會(huì)，愛(ài)刨根問(wèn)底，問(wèn)結(jié)果，問(wèn)過(guò)程。這個(gè)習(xí)慣讓人時(shí)刻緊張，很多人會(huì)找借口拒絕坐他的專(zhuān)機(jī)。”李明元對(duì)記者說(shuō)。德克士品牌行銷(xiāo)部行銷(xiāo)經(jīng)理李儀芬對(duì)此曾感受頗深，她曾與魏前往國(guó)外品嘗當(dāng)?shù)卣�雞。魏應(yīng)行行程頗為緊湊，他會(huì)在一天內(nèi)觀摩至少五個(gè)、最多八個(gè)店面，考察產(chǎn)品環(huán)境、菜單設(shè)計(jì)、人員服裝、廚房設(shè)計(jì)等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。

德克士的“魔幻廚房”位于上海嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)科盛路2155號(hào)毫不起眼的一片廠(chǎng)區(qū)。這里分作兩區(qū)，一個(gè)名為上海頂甄食品有限公司，一個(gè)名為上海頂實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)有限公司。院內(nèi)不時(shí)有物流車(chē)在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來(lái)一股面食的味道。在旁邊一棟沒(méi)有任何標(biāo)識(shí)的3層小樓內(nèi)，有兩個(gè)密碼緊鎖的絕密實(shí)驗(yàn)室，裝滿(mǎn)餐具的柜子將廚房分隔開(kāi)來(lái)，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶臺(tái)，另一邊則是炸鍋、冰箱等專(zhuān)業(yè)設(shè)備。這里是頂新餐飲事業(yè)群的秘密武器試驗(yàn)場(chǎng)，32名研發(fā)人員負(fù)責(zé)頂新集團(tuán)旗下全家便利店的鮮食制作及德克士的研發(fā)品保工作。這些研發(fā)人員被細(xì)分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對(duì)微生物、理化、感官等三大類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)。每個(gè)組研發(fā)人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設(shè)立3位區(qū)域研發(fā)人員。“越少人知道理化檢驗(yàn)室密碼越好，連我都不知道。”魏應(yīng)行的得力干將、研發(fā)本部副總經(jīng)理劉成章對(duì)記者說(shuō)。劉是美國(guó)馬里蘭大學(xué)食品學(xué)博士，兩年前加入頂新，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新菜品、篩選供應(yīng)商、確保產(chǎn)品的門(mén)店還原率。

實(shí)驗(yàn)室的工作并不輕松。每隔三個(gè)月，研發(fā)人員會(huì)將餐廳原物料全部檢測(cè)一遍，雞肉供應(yīng)商每?jī)蓚�(gè)月檢查一次，牛肉每個(gè)月至少出貨一次，每次每個(gè)批號(hào)都要檢驗(yàn)。另外一些不太迫切或極高危的項(xiàng)目則完全按照風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)確定檢測(cè)頻次，包材類(lèi)的塑化劑、熒光劑即為常態(tài)檢驗(yàn)項(xiàng)目。“做食品就是做良心。”魏應(yīng)行說(shuō)。在訓(xùn)誡下屬時(shí)，他平日最?lèi)?ài)提及是同仁堂的堂訓(xùn)：“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知。”

旗開(kāi)

54歲的魏應(yīng)行出身于臺(tái)灣彰化縣永靖鄉(xiāng)的一戶(hù)貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團(tuán)的由來(lái)。魏家共有三女四男七個(gè)子女，魏應(yīng)行在四兄弟中排名第四。他個(gè)性隨和，能說(shuō)會(huì)道，但內(nèi)心卻好勇斗狠。

1988年，28歲的魏應(yīng)行來(lái)到大陸考察市場(chǎng)，一年后，成立北京頂好制油有限公司，生產(chǎn)“頂好清香油”，這是臺(tái)灣第一家投資大陸的色拉油廠(chǎng)。魏應(yīng)行藉此發(fā)跡。盡管品質(zhì)優(yōu)良，但彼時(shí)用慣廉價(jià)散裝油的大陸消費(fèi)者并不接受價(jià)格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨后推出的蛋酥卷亦遭遇此類(lèi)問(wèn)題。先期1.5億新臺(tái)幣的投資眼看損失過(guò)半，魏應(yīng)行卻在隨后的一次火車(chē)旅行中奇跡翻盤(pán)—他隨身攜帶臺(tái)灣方便面的濃郁香味吸引了火車(chē)乘客的注意。魏由此意識(shí)到這或是轉(zhuǎn)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研亦證實(shí)這一點(diǎn)，在本土廉價(jià)和進(jìn)口高端的方便面品牌中間存在巨大的斷層—市面上缺乏一款性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，而大陸市場(chǎng)又是如此之大。

1991年，魏應(yīng)行在天津成立了頂益國(guó)際食品有限公司，主攻方便面市場(chǎng)，隨后又在天津投資800萬(wàn)美金創(chuàng)建康師傅，后發(fā)制人的康師傅方便面由此成為經(jīng)久不衰的王牌產(chǎn)品。在快餐領(lǐng)域，魏應(yīng)行創(chuàng)建的德克士亦類(lèi)同。

在中國(guó)，德克士并非西式快餐的開(kāi)創(chuàng)者，其發(fā)軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門(mén)廣場(chǎng)西南角開(kāi)設(shè)首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)首家餐廳。最初幾年，此類(lèi)餐廳擠滿(mǎn)了希望見(jiàn)識(shí)異國(guó)風(fēng)情的中國(guó)消費(fèi)者，人們爭(zhēng)先恐后購(gòu)買(mǎi)漢堡和薯?xiàng)l，這在當(dāng)時(shí)是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場(chǎng)爭(zhēng)搶的對(duì)象，進(jìn)而坐享黃金位置及低廉的租金。“2010年前，中國(guó)的西式快餐店怎么開(kāi)怎么掙錢(qián)，但中西方最大的差別是中國(guó)90%都是直營(yíng)，而美國(guó)超過(guò)85%都是加盟。”魏應(yīng)行說(shuō)。

1996年5月，頂新集團(tuán)收購(gòu)“德客士”并將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業(yè)。魏應(yīng)行信奉大道至簡(jiǎn)，以魏所推崇的美國(guó)快餐In-N-OutBurger為例，它自1948年來(lái)只賣(mài)三種漢堡加薯?xiàng)l，仍能風(fēng)靡至今。

魏應(yīng)行希望德克士能復(fù)制方便面的成功，他躊躇滿(mǎn)志地從臺(tái)灣帶來(lái)的60名“臺(tái)干”，在北京、上海、廣州等一線(xiàn)城市遍地開(kāi)花。但面對(duì)如此巨大的內(nèi)陸型市場(chǎng)，德克士對(duì)信息傳播、人才訓(xùn)練及消費(fèi)者把握卻并不足，開(kāi)不開(kāi)、在哪開(kāi)和怎么開(kāi)全憑感覺(jué)，德克士并未如期爆棚。

德克士當(dāng)時(shí)一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流。“不可思議的店全開(kāi)了。”頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群開(kāi)發(fā)本部副總裁谷尚武對(duì)記者回憶說(shuō)。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開(kāi)設(shè)在一家醫(yī)院后側(cè)，顧客走進(jìn)醫(yī)院需要再拐彎才能看到門(mén)臉。

當(dāng)時(shí)最差的店面月?tīng)I(yíng)業(yè)額只有10萬(wàn)元，由于擴(kuò)張?zhí)�快，資金鏈斷裂，一些德克士店面裝修完畢，尚未營(yíng)業(yè)就草草關(guān)門(mén)。“廣州有個(gè)店前期都做好了，甚至連六七十萬(wàn)征樓費(fèi)都已經(jīng)付給了中介，最后也沒(méi)開(kāi)起來(lái)。”谷尚武說(shuō)。

接踵而至的是1997年的亞洲金融危機(jī)，頂新集團(tuán)遭遇嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)危機(jī)，主營(yíng)業(yè)務(wù)康師傅當(dāng)年的增長(zhǎng)率僅有4%。最糟糕時(shí)，德克士總部甚至無(wú)力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由于德克士只有機(jī)器設(shè)備而無(wú)不動(dòng)產(chǎn)，銀行也不愿借款。魏應(yīng)行只好下令運(yùn)營(yíng)相對(duì)正常的子公司，現(xiàn)金進(jìn)賬時(shí)即匯款給總部，以接濟(jì)青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設(shè)備撤走。

一年后，5000萬(wàn)美金基本賠光，深陷絕境的魏應(yīng)行輾轉(zhuǎn)難眠。“我不知道第二天睜眼時(shí)，頂新集團(tuán)還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時(shí)刻提醒自己時(shí)間不多了。我們?cè)�遍地開(kāi)花，卻落得遍體鱗傷。”魏應(yīng)行說(shuō)。他果斷關(guān)掉無(wú)以為繼的店面，收縮后的德克士在全國(guó)僅擁有9家子公司、43家直營(yíng)門(mén)店。無(wú)奈之下，魏應(yīng)行決定用一年時(shí)間，在全國(guó)七個(gè)子公司測(cè)試連鎖加盟模式。“那個(gè)過(guò)程從谷底走上去，從死到生的概念。”頂新國(guó)際集團(tuán)德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀說(shuō)。

彼時(shí)內(nèi)地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業(yè)正處于野蠻生長(zhǎng)期，肯德基、麥當(dāng)勞均選擇利潤(rùn)率更高的直營(yíng)模式。而加盟模式在內(nèi)地發(fā)展滯緩。全球擴(kuò)張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今只有400多家門(mén)店，與其全球4萬(wàn)家門(mén)店數(shù)量相去甚遠(yuǎn)。全球第二大快餐連鎖企業(yè)漢堡王2005年入華，現(xiàn)也僅有200多家門(mén)店。

但當(dāng)時(shí)，選擇加盟模式乃是魏應(yīng)行無(wú)奈之舉。“那時(shí)候快活不下去了，我們想先活下來(lái)再說(shuō)。所以選擇了做加盟。”谷尚武說(shuō)。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開(kāi)業(yè)。“在標(biāo)準(zhǔn)合同都沒(méi)有的情況下，只要有意愿，有資金，所有申請(qǐng)加盟的人都能通過(guò)審核。”谷尚武說(shuō)。整個(gè)加盟模式測(cè)試進(jìn)行了一年多，眾人都疑慮重重。

魏應(yīng)行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤(rùn)的75%歸于加盟商，總部只留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線(xiàn)。魏應(yīng)行甚至在內(nèi)部擬定了一副眾人皆知的對(duì)聯(lián)。上下聯(lián)分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹(jǐn)守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調(diào)皮。如果他掙75，就會(huì)體諒。”魏應(yīng)行說(shuō)。

如此重手的原因在于，魏應(yīng)行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢(qián)。“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長(zhǎng)久，必須讓加盟商生存才能走下去。”邵信謀對(duì)記者說(shuō)。

這源于早期起步不順時(shí)，魏應(yīng)行接待“上訪(fǎng)”加盟商的經(jīng)歷。谷尚武亦曾每天接待上訪(fǎng)加盟業(yè)主，曾有損失慘重的業(yè)主堅(jiān)持給他發(fā)了一個(gè)月的短信，警告他“小心點(diǎn)”，還有人放話(huà)警告他若再敢開(kāi)店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應(yīng)行還錢(qián)。“不還？那就對(duì)著槍口說(shuō)吧。這就是震撼教育。”魏應(yīng)行說(shuō)。

魏應(yīng)行意識(shí)到加盟連鎖生意最大的挑戰(zhàn)來(lái)自總部定位。德克士當(dāng)時(shí)獲利最多的是腌雞粉等關(guān)鍵原料—這些原料均由總部統(tǒng)一生產(chǎn)后高價(jià)賣(mài)給加盟商，最高時(shí)其成本占到加盟商整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本的40%。由于管控不力，腌雞粉等關(guān)鍵原料卻能在市場(chǎng)上以極低的價(jià)格買(mǎi)到，這引發(fā)了加盟商的極度不滿(mǎn)。

一群鄭州業(yè)主曾租賃大巴直奔天津總部，對(duì)魏應(yīng)行本人怒目相視，質(zhì)問(wèn)原料之貴。邵信謀曾對(duì)此類(lèi)過(guò)激做法大為不滿(mǎn)，魏則勸他要更有包容心。“這些人之前沒(méi)有任何加盟經(jīng)驗(yàn)，投資者想當(dāng)然以為只要投資，就能賺錢(qián)，這種心態(tài)可以理解。我們也需要學(xué)著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤(rùn)空間。”魏說(shuō)。

對(duì)于加盟商的指責(zé)，魏應(yīng)行并不回避，堅(jiān)持親自接待。“來(lái)了我都請(qǐng)他們喝水吃飯，好好聊。”為了提升門(mén)店管理水平，在八年間，魏應(yīng)行堅(jiān)持全國(guó)巡視，每個(gè)地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質(zhì)量安全衛(wèi)生）、還原率、服務(wù)、清潔衛(wèi)生，并與加盟商解釋和交流其想法。

魏應(yīng)行還著重研究國(guó)外的加盟模式，并著手建立德克士的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。為了解決成本問(wèn)題，魏應(yīng)行將供應(yīng)商召集在一起，勒令其降價(jià)，腌雞粉等關(guān)鍵原料成本占比由40%降至31%—32.5%之間。核心部件Frymaster炸鍋造價(jià)驚人，早期其每套設(shè)備成本高達(dá)150萬(wàn)元，魏應(yīng)行與國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商合作，最終將成本降至60至70萬(wàn)。同時(shí)魏還從子公司選出加盟商代表，親自主持加盟商峰會(huì)，并組成業(yè)主采購(gòu)委員會(huì)和行銷(xiāo)委員會(huì)，由雙方共同協(xié)商原物料產(chǎn)品價(jià)格和廣告基金。業(yè)主委員會(huì)決定廣告基金的花銷(xiāo)。

形勢(shì)慢慢好轉(zhuǎn)。2000年堪稱(chēng)德克士的“加盟元年”。這一年，德克士新增了94家門(mén)店，比1999年增長(zhǎng)近1.5倍。就經(jīng)營(yíng)模式而言，德克士的加盟模式與麥當(dāng)勞在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)頗為相近，均通過(guò)加盟商租賃購(gòu)買(mǎi)合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓(xùn)，總部盈利則依靠加盟費(fèi)、管理費(fèi)及利潤(rùn)分成。不過(guò)，德克士并未拷貝麥當(dāng)勞在華奉行“不從零開(kāi)始”的模式，即加盟商接手一家已營(yíng)業(yè)的餐廳，而非開(kāi)設(shè)新的，如此加盟商可避免自行選址、籌備開(kāi)店、招募及訓(xùn)練新員工的繁復(fù)工作。但麥當(dāng)勞如此一來(lái)，其等待審核周期偏長(zhǎng)。加盟麥當(dāng)勞周期長(zhǎng)達(dá)9至10個(gè)月，這一數(shù)字遠(yuǎn)超德克士的2至5個(gè)月。

為了避免草率開(kāi)店，魏應(yīng)行要求加盟商不得在當(dāng)?shù)刂苯雍灱s，所有開(kāi)店申請(qǐng)必須經(jīng)由天津總部審核—在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，魏應(yīng)行是最終的面談?wù)吆蛯徍苏�。任何已簽約者亦必須由其確認(rèn)是否繼續(xù)合作。魏應(yīng)行親自審查開(kāi)店報(bào)告，為加盟商授課，并構(gòu)建完整的評(píng)價(jià)體系。“最開(kāi)始一千家都是他親自過(guò)濾的，最起碼逐字看了兩三千份報(bào)告。”邵信謀說(shuō)。

憑借經(jīng)驗(yàn)，魏應(yīng)行為德克士總結(jié)了一套成功模式及關(guān)鍵性指標(biāo)體系。例如門(mén)店應(yīng)該多大，朝向如何，人力如何測(cè)算，商圈如何評(píng)估等等。德克士甚至開(kāi)發(fā)了一套軟件評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)開(kāi)店指標(biāo)逐項(xiàng)打分，如此確保開(kāi)店成功率。他自嘲稱(chēng)自己為“土八路”，這些經(jīng)驗(yàn)和方法均源于實(shí)踐。以德克士定位為例，魏應(yīng)行將之概況為“三貼近”，即貼近消費(fèi)者的舌頭（口味好），貼近消費(fèi)者的肚子（主食吃得飽），貼近消費(fèi)者的錢(qián)包（性?xún)r(jià)比高），并將之付諸實(shí)踐，以性?xún)r(jià)比為例，德克士漢堡所用生菜重量為20克以上，而麥當(dāng)勞、肯德基為10—5克。

致勝

經(jīng)過(guò)數(shù)年磨合，德克士開(kāi)始發(fā)力。2004年，德克士渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)和加盟體系初見(jiàn)成效，其門(mén)店數(shù)已達(dá)400家。但征途才剛剛開(kāi)始。“我主要看兩個(gè)增長(zhǎng)：POS機(jī)的增加和POS機(jī)的叮咚聲。”魏應(yīng)行說(shuō)。前者指開(kāi)店數(shù)，后者則為單店業(yè)績(jī)。他最在意開(kāi)店的四大要素，即成長(zhǎng)、健康、費(fèi)用、利潤(rùn)，并認(rèn)為唯有單店增長(zhǎng)公司才健康。為此魏應(yīng)行不惜壓低開(kāi)店速度確保單店質(zhì)量。在德克士，除人力部門(mén)，所有部門(mén)都必須給魏定期提供損益表，若一家店的單店業(yè)績(jī)不好，負(fù)責(zé)該店的加盟商都必須暫停開(kāi)店，直至整頓妥當(dāng)方可繼續(xù)。

為了確保執(zhí)行，魏應(yīng)行建立了嚴(yán)苛的稽核系統(tǒng)，稽核員三分之二的時(shí)間都在門(mén)店做稽核和訓(xùn)練，以保證加盟業(yè)主和餐廳經(jīng)理遵守此制度�；�核的內(nèi)容數(shù)不勝數(shù)，以烹炸食物所用的棕櫚油為例，店員必須嚴(yán)格檢測(cè)其理化指標(biāo)，采用3M試紙檢測(cè)油階，每天三次，每鍋油大概三到五天必須更換。加盟商一旦觸犯品質(zhì)“天條”，該加盟商將被長(zhǎng)期凍結(jié)開(kāi)店。除稽核之外，魏應(yīng)行要求每個(gè)子公司的品保人員召開(kāi)品質(zhì)共識(shí)會(huì)，他一擲千金，德克士的培訓(xùn)甚至?xí)�由食品安全領(lǐng)域的中國(guó)工程院院士主持。

魏應(yīng)行精于數(shù)字管理，他隨身攜帶的iPad里裝滿(mǎn)各式各樣的表格。除了要求區(qū)域公司每天提供開(kāi)店進(jìn)度、租金比、營(yíng)業(yè)額和營(yíng)運(yùn)數(shù)字，他還要求秘書(shū)搜集美日等國(guó)連鎖餐飲簡(jiǎn)報(bào)。而對(duì)人均消費(fèi)額、人均擁有門(mén)店數(shù)、連鎖餐飲加盟比例等數(shù)字，魏應(yīng)行總能了如指掌，他熱衷于在季度會(huì)議中討論數(shù)字，對(duì)所有開(kāi)店在三家以上的加盟商名字以及開(kāi)店數(shù)如數(shù)家珍。“有些數(shù)字講得多了，大家都能背下來(lái)。”谷尚武說(shuō)。

魏應(yīng)行認(rèn)為服務(wù)業(yè)必須注重溝通，參加定期例會(huì)被魏應(yīng)行視作經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)，對(duì)此類(lèi)基礎(chǔ)工作他絕不放松。“這個(gè)部分不起到引導(dǎo)作用，整個(gè)組織都會(huì)放松。”在雷打不通的單月及季度管理會(huì)議上，魏應(yīng)行與眾高管集體檢討經(jīng)營(yíng)策略得失。德克士還建立可及時(shí)資料同步的電話(huà)會(huì)議系統(tǒng)，其電話(huà)平臺(tái)可連接連入50條線(xiàn)路，以保證魏外出時(shí)能第一時(shí)間處理要?jiǎng)?wù)。

在會(huì)議上，魏應(yīng)行常專(zhuān)斷獨(dú)行，他自嘲為“霸道為公”。但很多時(shí)候亦會(huì)吸納合理意見(jiàn)。一次，研發(fā)部門(mén)研制出紅薯甜品樣品在會(huì)上討論，來(lái)自重慶的主管稱(chēng)紅薯在當(dāng)?shù)刂饕�喂豬，并不高檔。魏聽(tīng)后認(rèn)為該產(chǎn)品上市有風(fēng)險(xiǎn)，他批復(fù)稱(chēng)該產(chǎn)品可以賣(mài)，但呈現(xiàn)形式必須高檔。

參加此類(lèi)會(huì)議壓力頗大。為了保證在討論中回答圓滿(mǎn)，下屬們常常忙得焦頭爛額。魏應(yīng)行要求匯報(bào)材料必須要有數(shù)據(jù)支持，邏輯要完整，報(bào)告格式顏色要統(tǒng)一，否則下屬即遭訓(xùn)斥。而對(duì)于獲取的數(shù)字信息，魏應(yīng)行會(huì)隨時(shí)隨地進(jìn)行橫向、縱向比對(duì)。例如他經(jīng)常會(huì)將德克士與頂新轄下的全家便利店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，查找不足并驅(qū)動(dòng)進(jìn)步。“他記憶力非常好，思維非常嚴(yán)密，你休想唬住他。”谷尚武說(shuō)。

對(duì)數(shù)字的橫縱對(duì)比令魏應(yīng)行得以高瞻遠(yuǎn)矚。按照其規(guī)劃，德克士2020年的開(kāi)店目標(biāo)是6500家。這一數(shù)字并非憑空想象。魏統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)日本全國(guó)平均每1.2萬(wàn)人即擁有一家西式快餐店，而依照中國(guó)的人口數(shù)量，市場(chǎng)亦可容納12萬(wàn)家店，魏認(rèn)為頂新可占5%的市場(chǎng)份額，而達(dá)到上述目標(biāo)只是時(shí)間問(wèn)題。信心源于業(yè)績(jī)。截止今年8月，德克士門(mén)店總數(shù)已突破2062家，并在此基礎(chǔ)上每年擴(kuò)張400家—而麥當(dāng)勞、肯德基每年最多只能擴(kuò)張200、300家。領(lǐng)跑的秘訣在于德克士的加盟商大多賺錢(qián)。“最現(xiàn)實(shí)的擴(kuò)張策略是既存門(mén)店多賺錢(qián)，其它再多的理由和規(guī)劃都是枉然。”李明元解釋說(shuō)。確保加盟商盈利的關(guān)鍵在于德克士能提供傻瓜式的加盟體驗(yàn)，并將各環(huán)節(jié)最大限度的本地化與標(biāo)準(zhǔn)化。時(shí)至今日，其加盟店占所有門(mén)店比例高達(dá)85%。

較之于麥當(dāng)勞、肯德基，德克士亦擁有本土作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)。與加盟商的深度合作使得德克士在店面選址、維持本地關(guān)系方面能走捷徑。此外，它多倚重既有成熟的經(jīng)銷(xiāo)商渠道進(jìn)行擴(kuò)張。在德克士，擁有三家門(mén)店及以上的加盟業(yè)主有155家，這是其擴(kuò)張的主力軍。魏應(yīng)行將這一策略概況為“借力使力，萬(wàn)箭齊發(fā)。”

占得上風(fēng)的關(guān)鍵還在于德克士門(mén)店多位于三四線(xiàn)城市，店鋪損益平衡點(diǎn)低。在這些市場(chǎng)，德克士的租金或只有一線(xiàn)城市的三分之一，但其營(yíng)業(yè)額卻能達(dá)到一線(xiàn)城市的一半，例如肯德基單店年?duì)I收五六百萬(wàn)才能盈利，而德克士?jī)H需一半即可。此外，德克士力求填補(bǔ)縫隙市場(chǎng)，它甚至在拉薩擁有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。

為了獲得匹敵國(guó)際品牌的研發(fā)與管理水平，魏應(yīng)行花了兩年時(shí)間，將前麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐領(lǐng)域征戰(zhàn)多年的經(jīng)驗(yàn)，并希望他能提升德克士的戰(zhàn)略格局和細(xì)節(jié)效率。李明元上任后倡導(dǎo)管理層的走動(dòng)管理，在兩年間，他跑遍除西藏之外的所有子公司。

李明元的關(guān)鍵任務(wù)是優(yōu)化德克士的運(yùn)營(yíng)效率。在餐廳端，他幫助德克士引進(jìn)數(shù)字化廚房系統(tǒng)KDS(KitchenDisplaySystem)，以實(shí)現(xiàn)柜臺(tái)和廚房間的無(wú)線(xiàn)連接，以實(shí)現(xiàn)門(mén)店在85秒之內(nèi)將菜上齊、高峰期每小時(shí)接待100位消費(fèi)者的目標(biāo)。“運(yùn)營(yíng)高效能盡可能徹底呈現(xiàn)QSC，就是我們要做的。”李明元說(shuō)。為了監(jiān)督供應(yīng)商的執(zhí)行，德克士還建立了神秘訪(fǎng)客系統(tǒng)，訪(fǎng)客會(huì)帶上微型攝影機(jī)，每月至少一次檢查餐廳所有要點(diǎn)，若餐廳上半個(gè)月稽核效果不好，下半月神秘訪(fǎng)客會(huì)再來(lái)一次，如此確保整改。魏應(yīng)行也會(huì)密切關(guān)注神秘顧客的反饋數(shù)據(jù)。“零售就是細(xì)節(jié)。過(guò)去我們每年增長(zhǎng)15%，但去年神秘訪(fǎng)客調(diào)查發(fā)現(xiàn)同店銷(xiāo)售額不好，我就下令一家店不開(kāi)，全部整頓。”魏應(yīng)行對(duì)記者說(shuō)。

除了關(guān)注神秘顧客，魏應(yīng)行的另一個(gè)關(guān)注焦點(diǎn)是產(chǎn)品研發(fā)。為了研發(fā)出最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，德克士研發(fā)團(tuán)隊(duì)首先的工作是找尋，即從大方向收集信息，研究既有的、競(jìng)品的歷史信息，并對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。研發(fā)人員甚至?xí)�登陸點(diǎn)評(píng)類(lèi)網(wǎng)站，尋找哪些東西是當(dāng)下消費(fèi)者最熱衷的。此外德克士還會(huì)借助外部調(diào)研公司，了解未來(lái)趨勢(shì)、當(dāng)季及過(guò)去的銷(xiāo)售情況如何。

終端致勝的關(guān)鍵是口味，是否能研發(fā)相關(guān)原料與配方至關(guān)重要。以照燒雞腿漢堡為例，德克士就逐一研發(fā)了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比等。以脆皮炸雞為例，西方烹飪所用基料為番茄醬，德克士則為黃豆醬。德克士的菠蘿雞腿堡香味和飽足感與其他同類(lèi)產(chǎn)品也截然不同，最大的差別在于菠蘿及中間的醬料—這些都是德克士獨(dú)立研發(fā)的。

另一個(gè)要素是效率，德克士則借助西式餐飲系統(tǒng)將中式口味工業(yè)化。德克士研發(fā)了諸如將肉湯維持在96攝氏度的保溫設(shè)備以及肉餡保溫設(shè)備等。其他要素還有安全性與可控性。例如研發(fā)人員若想研發(fā)麻婆豆腐，必須考慮豆腐的尺寸規(guī)格、存放時(shí)間、顏色、感官、理化指標(biāo)、包裝、運(yùn)輸?shù)榷嘀匾蛩�。這并不容易。“如果西式的口味難度為1，那么日式的就是3，中式的則還要乘以3。”魏應(yīng)行感慨地說(shuō)。

研發(fā)者還需注意工廠(chǎng)端的制成環(huán)節(jié)與過(guò)程。因?yàn)樯婕暗秸{(diào)味料的添加順序、時(shí)間、火候，同樣的配方，不同的人處理結(jié)果亦不同。例如熬制番茄醬的溫度與時(shí)間是多少？臺(tái)灣鹵肉飯?jiān)�料要切多大？用什么設(shè)備去鹵原料？溫度時(shí)間是多少？用什么機(jī)器來(lái)切？調(diào)味料的添加步驟如何安排？等等。對(duì)于中餐加工細(xì)節(jié)，國(guó)內(nèi)外整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈均經(jīng)驗(yàn)不足。為了做出符合中國(guó)人口感的產(chǎn)品，德克士的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)小試、中試、大試環(huán)節(jié)，先小批量試做，最優(yōu)化時(shí)試產(chǎn)，最后對(duì)比實(shí)驗(yàn)室與現(xiàn)實(shí)的落差，找出原因再改進(jìn)。以咖啡為例，德克士研究發(fā)現(xiàn)咖啡機(jī)的參數(shù)必須由專(zhuān)業(yè)技師設(shè)定，如此才能以避免口味誤差。

若管理足夠精細(xì)，上述問(wèn)題均能克服，而踐行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序需各部門(mén)通力配合方可。例如紙杯如何承裝飲料，加蓋是否緊密等等均會(huì)影響標(biāo)準(zhǔn)化。以咖啡為例，德克士的每杯咖啡的量、溫度、色澤、口感、杯子是否會(huì)漏等等，研發(fā)人員都應(yīng)每天檢查。“這個(gè)工作需要研發(fā)設(shè)計(jì)，就像一個(gè)建筑師，不見(jiàn)得是一磚一瓦親手蓋大樓，但是要設(shè)計(jì)圖紙，做室內(nèi)設(shè)計(jì)，要知道窗戶(hù)怎么開(kāi)。”劉成章說(shuō)。

對(duì)此類(lèi)工作，劉成章概括為“可重復(fù)還原的標(biāo)準(zhǔn)化”，比如紙杯、咖啡溫度、下料的量等等，設(shè)計(jì)者必須如此反復(fù)磨合，才能最終達(dá)到店面與實(shí)驗(yàn)室的原始設(shè)計(jì)的一致性。此外，研發(fā)者還要確保各環(huán)節(jié)的可交付性。“你設(shè)計(jì)可能想得很好，但買(mǎi)的設(shè)備可能做不到；總廚做出來(lái)好吃，但到工廠(chǎng)就碰到瓶頸。這樣不行。”

在德克士，正常菜品的研發(fā)周期至少為八到十個(gè)月。產(chǎn)品確認(rèn)之后，仍有大量縝密的調(diào)研工作。例如德克士曾主推魚(yú)香魚(yú)排飯，醬汁是魚(yú)香醬風(fēng)味，口味以酸辣為主。在第一次試賣(mài)中，該產(chǎn)品一度稱(chēng)作酸辣魚(yú)排飯，但福建等地消費(fèi)者反饋顯示，當(dāng)?shù)厝藢?duì)海鮮的酸辣口味比較敏感，全盤(pán)考量之下，德克士最終將其改為魚(yú)香魚(yú)排飯。為了淡化禽流感對(duì)營(yíng)收的沖擊，德克士甚至開(kāi)始預(yù)備非雞肉類(lèi)產(chǎn)品，海鮮類(lèi)產(chǎn)品即是其一。

對(duì)德克士來(lái)說(shuō)，萬(wàn)變不離其宗的產(chǎn)品仍是脆皮炸雞。作為明星產(chǎn)品，它甚至可貢獻(xiàn)德克士15%的銷(xiāo)售額，最高時(shí)，僅此一項(xiàng)德克士全國(guó)雞肉月銷(xiāo)量就超過(guò)八千噸。“有的品牌什么都賣(mài)，并沒(méi)有一個(gè)特別產(chǎn)品。但是德克士不管是在云南還是東北，脆皮炸雞都是非常清楚的核心。”李明元說(shuō)。

為了確保這一明星產(chǎn)品的品質(zhì)，除了常規(guī)的理化、微生物以及營(yíng)養(yǎng)成分的檢測(cè)以外，德克士要求對(duì)雞肉批批檢測(cè)。“我們派駐了11位駐廠(chǎng)稽核員，全年駐守在10個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)和1個(gè)養(yǎng)牛場(chǎng)。這甚至可以說(shuō)能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)相當(dāng)距離。”劉成章說(shuō)。

鄧云是德克士11名駐廠(chǎng)稽核員之一。他四年前加入德克士，在河南省鶴壁市淇縣大用食品旗下的一家雞廠(chǎng)工作。鄧每天的工作就是確保雞在雞源、飼料、防疫、用藥、屠宰加工環(huán)節(jié)全都標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，為此他必須一年365天待在現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)。類(lèi)似大用這樣的供應(yīng)商，德克士還有超過(guò)兩百個(gè)，德克士會(huì)向其委派第三方評(píng)審機(jī)構(gòu)SGS，了解整個(gè)質(zhì)量管理狀況，并針對(duì)每次稽核的等級(jí)分?jǐn)?shù)考核供應(yīng)商登記。只有經(jīng)過(guò)稽核，供應(yīng)商才能擁有與德克士談判的資格。2012年，德克士加大了對(duì)廠(chǎng)商注冊(cè)資金的審核力度。若注冊(cè)資金超過(guò)1000萬(wàn)，德克士為其建立配套的質(zhì)保系統(tǒng)；而對(duì)于規(guī)模500萬(wàn)到1000萬(wàn)的工廠(chǎng)，德克士將交易金額控制在供應(yīng)商注冊(cè)資金的兩倍以?xún)?nèi)，以此增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

如此代價(jià)亦頗為高昂。長(zhǎng)久以來(lái)，業(yè)內(nèi)存在自養(yǎng)雞、合同雞、市場(chǎng)雞等三種來(lái)源，德克士所采用的自養(yǎng)雞成本高出市場(chǎng)雞多達(dá)一倍以上。如此高昂的雞肉采購(gòu)價(jià)格曾引起加盟商的非議，一些人曾就此質(zhì)問(wèn)總部。“因?yàn)槠焚|(zhì)無(wú)法妥協(xié)，市場(chǎng)雞我是絕對(duì)不買(mǎi)的。我們希望自己養(yǎng)，合同雞在養(yǎng)殖過(guò)程中也由德克士進(jìn)行統(tǒng)一。”劉成章說(shuō)。但即使如此疏漏猶在，合同雞在運(yùn)輸途中被掉包的情況時(shí)有發(fā)生。

為了優(yōu)選出最好的雞肉，德克士的雞肉選取做法亦頗為另類(lèi)。首先其原料雞的生長(zhǎng)周期約為40至50天，每只重量規(guī)格嚴(yán)格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八塊雞，肯德基則為九塊，如此一來(lái)德克士的每塊分量更足。為了確保肉質(zhì)新鮮，德克士要求雞到餐廳端的貨架期不超過(guò)4個(gè)月。第三，與肯德基、麥當(dāng)勞的到店腌制不同的是，德克士把中央大廚房轉(zhuǎn)移到工廠(chǎng)，堅(jiān)持雞肉屠宰完兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)送到腌制滾揉車(chē)間，以特有的配方滾揉腌制，如此令其新鮮入味。

為了確保炸雞的色味俱佳，德克士在裹漿裹粉、油炸溫度及時(shí)間設(shè)定也頗為不同。以麥當(dāng)勞為例，雞肉是在工廠(chǎng)先炸好后，再在餐廳復(fù)炸。其炸鍋溫度為360℃，如此效率很高，但所炸肉質(zhì)較干，肯德基的溫度是350℃，德克士的溫度最低，僅330℃，烹炸耗時(shí)最久為13分半。如此行事的好處在于雞肉能外酥里嫩。為了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸雞有原味和川辣兩種。除此之外，德克士還提供辣椒等調(diào)料包以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)乜谖缎枨蟆?br />
領(lǐng)軍

這源于魏應(yīng)行本人的“吹毛求疵”。以炸雞常用的裹漿裹粉為例，一般炸雞吃完后手指都會(huì)非常油膩，原因在于裹漿裹粉吸油率太高，魏會(huì)額外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后觸感要好，吸油率要低。

他會(huì)經(jīng)常秘密前往德克士餐廳，吃完后點(diǎn)評(píng)意見(jiàn)。某段時(shí)間他曾發(fā)現(xiàn)脆皮炸雞的皮太厚，影響口感，于是要求整改該產(chǎn)品。除此之外，魏應(yīng)行還額外要求炸雞口感要脆，以及脆感的延續(xù)時(shí)間要長(zhǎng)。他要求在30分鐘內(nèi)保持皮的脆感，此外內(nèi)部要有肉汁，肉汁不能跑出軟化外皮。

“吃炸雞不像吃面要趁熱吃，大家邊聊邊吃的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)炸雞軟了，就沒(méi)胃口了。”魏應(yīng)行說(shuō)。為了兼顧汁水與脆皮，德克士最終的裹漿裹粉程序共有三道，對(duì)粉漿配方的研究亦不斷深入。為了方便實(shí)踐，德克士曾發(fā)明了一套炸雞口訣，以低溫慢炸的方法維持雞肉的酥脆口感。

在生活中，魏應(yīng)行是美食愛(ài)好者和菜譜收藏者。他最大的愛(ài)好即是尋訪(fǎng)各地小吃。總部開(kāi)會(huì)時(shí)，他甚至?xí)�要求各個(gè)身份的人帶每個(gè)地方特色，條件是“不能太貴”。“我每天走路上下班，看到好吃的就會(huì)停下來(lái)。學(xué)會(huì)發(fā)彩信以后，我會(huì)拍下來(lái)發(fā)給研發(fā)人員。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打給研發(fā)部門(mén)開(kāi)會(huì)討論。”魏應(yīng)行說(shuō)。“做生意靠的就是這種興趣。”十年前，魏應(yīng)行吃過(guò)一位朋友日本太太所做的炸雞以后，堅(jiān)持前往學(xué)習(xí)，如今這個(gè)名叫“魔法雞塊”的單品已銷(xiāo)售超過(guò)四萬(wàn)噸。

如今，魏應(yīng)行并不滿(mǎn)足于分享美食圖片。“他很猛，整天都不休息。”劉成章說(shuō)。“他很在意過(guò)溝通材料的同步性，如果他發(fā)現(xiàn)好吃的，會(huì)第一時(shí)間拍下，然后立即要求大家先到這個(gè)地方，吃完再談。”李明元說(shuō)。魏應(yīng)行曾強(qiáng)制要求德克士的研發(fā)和行銷(xiāo)部門(mén)每年去日本、美國(guó)等地考察調(diào)研。他就曾帶著十余名下屬考察美國(guó)TEC收銀系統(tǒng)，思考如何透過(guò)現(xiàn)場(chǎng)快速處理數(shù)據(jù)，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸雞時(shí)，所有人連續(xù)三天時(shí)間，從早上八點(diǎn)到晚上五點(diǎn)吃遍新加坡炸雞店，同行者都疲憊不堪，只有魏應(yīng)行精神十足。

魏應(yīng)行甚至要求供應(yīng)商一起參加國(guó)外考察，一家日本供應(yīng)商被要求在炸雞做好之后將其放進(jìn)餐盒，飛七個(gè)小時(shí)回到日本慢慢研究。如此興師動(dòng)眾的原因在于魏應(yīng)行認(rèn)為每個(gè)人評(píng)價(jià)東西的角度不一樣，有人從口味、研發(fā)來(lái)看一個(gè)東西好吃，如何才能做到，而另一些人則從整個(gè)供應(yīng)鏈、供應(yīng)商的角度考慮，如何以工業(yè)化的方式實(shí)現(xiàn)。

在身邊人看來(lái)，熱愛(ài)美食的魏應(yīng)行有一股天然的創(chuàng)業(yè)蠱惑力。一位在北京替魏開(kāi)車(chē)八年的司機(jī)，思想斗爭(zhēng)一個(gè)月后，向魏提出辭職，回家創(chuàng)業(yè)。“你在車(chē)上怎么開(kāi)會(huì)，怎么罵人我都學(xué)會(huì)了，我要去開(kāi)德克士。”這位司機(jī)對(duì)魏應(yīng)行說(shuō)。在河北老家店址選好以后，司機(jī)坦言啟動(dòng)資金還差40萬(wàn)，魏答應(yīng)贊助十萬(wàn)，另外三十萬(wàn)充作無(wú)息貸款�，F(xiàn)在這名司機(jī)已有11家店，年利潤(rùn)達(dá)五六百萬(wàn)。“我去他的門(mén)店考察，叮囑他的就一句話(huà)：‘對(duì)員工好一點(diǎn)。’”魏應(yīng)行說(shuō)。

待人如己亦是魏所身體力行的—二十多年前，隨魏應(yīng)行帶來(lái)大陸的60名臺(tái)干，現(xiàn)在仍有三分之二留在德克士。在中層干部中，工齡超過(guò)十五年的老員工也超過(guò)三分之二。這些資深員工并不把魏當(dāng)做董事長(zhǎng)，而視其為“家長(zhǎng)”。邵信謀談起德克士常以“我們家”開(kāi)頭，而魏也待其如家人。在臺(tái)灣，他經(jīng)常邀請(qǐng)邵信謀去家里做客。

魏應(yīng)行非常在意人才的培養(yǎng)。在德克士，財(cái)務(wù)開(kāi)銷(xiāo)嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算制，魏應(yīng)行惟獨(dú)要求“教育訓(xùn)練預(yù)算無(wú)上限。”這源于1998年失利的慘痛教訓(xùn)，他意識(shí)到開(kāi)店最大的壁壘是人才。餐飲業(yè)人才培養(yǎng)不易，以店長(zhǎng)為例，一名合格的店長(zhǎng)培養(yǎng)至少需要三年半，德克士在內(nèi)部劃分了六個(gè)位階的評(píng)級(jí)制度，經(jīng)理級(jí)淘汰率高達(dá)60-70%，高級(jí)人才也難以流向此地。“餐飲業(yè)無(wú)法空降經(jīng)理人，辦公室里講得再好，去廚房炸三個(gè)小時(shí)薯?xiàng)l就是另一件事了。”李明元說(shuō)。

為了解決人才危機(jī)，魏應(yīng)行要求高級(jí)管理層開(kāi)展一年四次的“將帥營(yíng)”培訓(xùn)，針對(duì)中級(jí)管理人才則創(chuàng)辦“虎嘯營(yíng)”。這些課程魏應(yīng)行都全程參與，他不但從第三方請(qǐng)來(lái)顧問(wèn)為員工培訓(xùn)，每次培訓(xùn)后都要總結(jié)發(fā)言。魏應(yīng)行常常突然點(diǎn)名，詢(xún)問(wèn)下屬何為“三到位”、開(kāi)發(fā)里的4P和5P等基本問(wèn)題。為了應(yīng)付他的突然襲擊，德克士?jī)?nèi)部甚至曾流傳著一本自制的“魏語(yǔ)錄”。

今年夏天，魏應(yīng)行帶領(lǐng)全體管理層在各子公司展開(kāi)巡回演講。每次他都要講足六個(gè)小時(shí)。當(dāng)巡回至烏魯木齊時(shí)，舟車(chē)勞頓令魏身患重感冒，但第二天，他必須飛至福州準(zhǔn)備下一場(chǎng)演講，為了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四點(diǎn)去醫(yī)院急診。當(dāng)所有人都以為他會(huì)取消演講時(shí)，魏應(yīng)行卻準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)。在演講中，除了分享經(jīng)營(yíng)管理理念，魏還將人生心得總結(jié)成一套俗語(yǔ)。魏將其稱(chēng)之為“正念順行”之道，俗語(yǔ)共計(jì)一百三十條。在德克士，此類(lèi)俗語(yǔ)隨處可見(jiàn)，最常見(jiàn)的一條是“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”

演講臺(tái)上的魏應(yīng)行侃侃而談，在臺(tái)下，他卻有晦澀的語(yǔ)言表達(dá)體系。一次，邵信謀希望晉升某位主管，他希望魏應(yīng)行給一些建議。魏聽(tīng)罷并未說(shuō)哪個(gè)更好，只是問(wèn)邵：“眉毛與胡子哪一個(gè)先長(zhǎng)出皮膚表面？”見(jiàn)邵遲疑，魏自答說(shuō)：“眉毛先長(zhǎng)出來(lái)，但胡子能長(zhǎng)的比較長(zhǎng)。”他的意思是此人雖暫時(shí)優(yōu)秀，但潛力不夠大。“他說(shuō)你的時(shí)候喜怒不形于色，經(jīng)常聽(tīng)的人才能懂他在講什么。”邵信謀說(shuō)。

魏應(yīng)行心思縝密，且喜歡未雨綢繆。一次，兩人在成都共同為某個(gè)德克士店面進(jìn)行選址，該店面位于二樓，正對(duì)過(guò)街天橋，人流如織。邵看后非常滿(mǎn)意。魏則顧慮重重。“他問(wèn)我是否考慮過(guò)天橋有無(wú)可能被拆掉，我說(shuō)不可能，結(jié)果半年之后，這個(gè)天橋真的被拆了。一拆整個(gè)店鋪整個(gè)損益就下來(lái)了。”邵信謀說(shuō)。

盡管多有爭(zhēng)執(zhí)，魏應(yīng)行仍鼓勵(lì)邵信謀做“魏征那樣的諫臣”。臺(tái)灣中原大學(xué)管理學(xué)教授呂鴻德亦是這樣的人。呂跟魏結(jié)識(shí)于康師傅創(chuàng)始時(shí)期。魏曾多次請(qǐng)呂來(lái)德克士給將帥營(yíng)高管上課。在一次策略研習(xí)會(huì)上，呂批駁了“天道酬勤”的觀點(diǎn)，這引來(lái)哄堂大笑—這正是魏應(yīng)行日常中最熱衷于倡導(dǎo)的管理理念。呂稱(chēng)“天道酬勤”乃是舊石器時(shí)代的觀點(diǎn)，當(dāng)下應(yīng)當(dāng)“天道酬智”。魏坐在下面暗自發(fā)笑，在會(huì)后他贊揚(yáng)了呂鴻德的觀點(diǎn)。

在生活中，魏應(yīng)行言出必行。在家中，他曾立下規(guī)矩，所有人手機(jī)必須靜音，若電話(huà)響，家人聽(tīng)到，必須去全家便利店買(mǎi)康師傅飲料給所有人喝。魏稱(chēng)之為“家風(fēng)”。在家族內(nèi)部亦如此，其家事的裁決者為大哥魏應(yīng)州。2007至2008年間，魏應(yīng)行年會(huì)回臺(tái)灣開(kāi)會(huì)。臨行前，下屬談及德克士業(yè)績(jī)頗佳希望年末多一些分紅。魏應(yīng)行承諾董事會(huì)上會(huì)爭(zhēng)取。在會(huì)上，他提及德克士從“病房”到獲利非常不易，希望多一些分紅。魏應(yīng)州聽(tīng)罷緩緩地說(shuō)：“頂新的哪個(gè)業(yè)務(wù)不都是從重癥監(jiān)護(hù)室出來(lái)的？”魏應(yīng)行聽(tīng)罷認(rèn)為很有道理，便不再堅(jiān)持。

除了大哥魏應(yīng)州之外，魏應(yīng)行最敬重的人是“臺(tái)灣半導(dǎo)體教父”臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀。不過(guò)，他并不想效仿張戰(zhàn)斗至耄耋之年。他已為自己設(shè)定了退休時(shí)間表：2017年半退，2020年裸退。“一個(gè)人一輩子只做三件事：創(chuàng)業(yè)，跑棒，交好棒。”他對(duì)記者如此總結(jié)說(shuō)。