亞薩合萊(ASSAABLOY)是全球最大的智能鎖和安防解決方案供應(yīng)商。在全球所有已安裝的鎖具和安防產(chǎn)品中，亞薩合萊的產(chǎn)品就占去了十分之一。作為一家以并購作為其業(yè)務(wù)增長方式的企業(yè)，文化的融合每天都在其中發(fā)生，而這也為國際化人才的培養(yǎng)提供了絕佳的平臺。

事實上，跟眾多中國的私營企業(yè)一樣，中國大多數(shù)的門業(yè)和鎖業(yè)企業(yè)的管理上相對落后，在加入亞薩合萊集團后，這些受到強烈文化沖擊的企業(yè)，需要用更長的時間逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。以固力安防為例，他們在2000年被亞薩合萊并購后，從最初的微調(diào)，到較大的革新直至最終實現(xiàn)組織構(gòu)架的徹底轉(zhuǎn)變和文化的融合，亞薩合萊通過了大量的溝通努力才達到最終期望的結(jié)果。

亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

▲亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

國際化公司本地化管理是其最大的特色，他們在大量的并購實踐中總結(jié)出很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，對中國企業(yè)全球化之路有很好的借鑒意義。

IkerZubiaVazquez（以下簡稱Iker）作為亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁，自2013年起，一直帶領(lǐng)著亞太區(qū)人力資源部門積極促進集團內(nèi)部團隊的發(fā)展，并隨企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和社會環(huán)境的改變，為行業(yè)培育優(yōu)秀人才。此外，人才保留和激勵團隊持續(xù)進行，以及為滿足不斷擴張的市場招攬新秀，也一直是Iker團隊的重要責(zé)任，他們?yōu)閬喫_合萊集團發(fā)掘了更多成功領(lǐng)導(dǎo)者。

在被譽為“亞洲建材第一展”的第十七屆中國(廣州)國際建筑裝飾博覽會舉辦期間,《世界經(jīng)理人》記者獨家采訪了亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁Iker。

《世界經(jīng)理人》：20年來，亞薩合萊已并購超過200家公司。請問，你們?nèi)绾巫龊貌①徍蟮娜肆�資源整合工作？如何留住并用好被并公司的人才？

Iker:我們首先要保留這家公司的人才，因為我們并購的公司都是行業(yè)內(nèi)做得非常優(yōu)秀的公司，他們并購之前無論在人才數(shù)量和質(zhì)量、產(chǎn)品市場占有率以及管理和運營方面都有一套成功法則。所以我們要做的是最大限度的保留這家公司的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀基因，所以我們不會在并購之后大動干戈，大量替換管理層，而是盡量留住原有的人才，并創(chuàng)造寬松的環(huán)境讓他們繼續(xù)發(fā)揮才干。因為如果沒有人來創(chuàng)造價值，這家公司就失去其市場價值。

并購最需要面對挑戰(zhàn)的通常是原有民營企業(yè)的創(chuàng)始人，在他們眼中，自己的企業(yè)品牌就是自己的孩子，在找到新“婆家”后，他們希望依托更高的平臺，讓品牌發(fā)揚光大。為了做好原家族企業(yè)并購后的CEO權(quán)力移交，我們通常有一個過渡計劃。一般收購?fù)瓿珊螅�原來的家族企業(yè)老板不會馬上退出公司的運營管理，集團會從企業(yè)原有高管中提撥，也可能從外部招聘，或者從其他分公司調(diào)動來，總之要挑選一位職業(yè)經(jīng)理人作為總經(jīng)理助理，協(xié)助總經(jīng)理工作，原來的老板會在大約三年左右的時間中逐漸將這位職業(yè)經(jīng)理人手把手扶上馬，完成傳幫帶的權(quán)利轉(zhuǎn)移工程。

對于管理層和普通員工，我們除了給予員工文化上的熏陶，推進自己的戰(zhàn)略發(fā)展，更注重傾聽員工的聲音。在溝通的過程中，HR發(fā)揮了重要作用。他們除了組織以業(yè)務(wù)模塊為單位的縱向溝通，也會搭建橫向的聯(lián)絡(luò)體系。比如，公司中的大學(xué)畢業(yè)生、中層經(jīng)理等，HR都會隨時關(guān)注他們的變化，定期搜集他們的意見和建議，組織交流活動等等。

公司在和員工進行溝通后，會尋找優(yōu)秀的專家為大家進行培訓(xùn)，讓員工看到最新的管理工具。我們擁有完善的人才發(fā)展體系，每位員工都了解自己未來的職業(yè)規(guī)劃，明確成長方向。很多年輕人在得到了繼續(xù)教育的機會，公司會幫助他們拿到高中畢業(yè).證書，甚至更高水平的學(xué)歷.證書。這些資源的傾斜連同越來越具有競爭力的薪酬回報構(gòu)成了對員工的巨大的誘惑力。

《世界經(jīng)理人》：并購之后的企業(yè)文化融合是最艱難的，亞薩合萊在中國并購的幾家公司中，最艱難的是哪一家？

Iker:溝通是融合的關(guān)鍵。就被并購企業(yè)來說，并購后的決策機制發(fā)生了很大改變，很多企業(yè)主都會有種種不適應(yīng)，比如，以前自己可以快速做決定，現(xiàn)在需要通過企業(yè)的固有流程。我們會告訴這些企業(yè)老板，這只是個熟悉的過程，一旦適應(yīng)就可以加速企業(yè)運作效率，同時降低決策風(fēng)險。對于管理層而言，他們要逐漸學(xué)會如何制定計劃并有效考核，完善工作流程，改變行為習(xí)慣，掌握各種現(xiàn)代管理工具，讓生產(chǎn)和管理更加透明化。

正如中國人所說的“一把鑰匙開一把鎖”，其實每一家公司的并購都是完全不一樣的，甚至每家公司的每一個工廠的文化整合都是不一樣的。行業(yè)不同，區(qū)域不同，文化背景不同。最艱難的并購不好說，但最復(fù)雜的可能是盼盼，作為中國安全門的領(lǐng)導(dǎo)品牌，盼盼他們在長沙、營口等中國各地有五個生產(chǎn)基地，每家工廠的地域文化和員工需求都不一樣。因此，在并購盼盼的過程中，集團投入了很多的時間、資本、人力。成功并購之后，盼盼每年的平均增長率均達到了兩位數(shù)。

《世界經(jīng)理人》：亞薩合萊如何打造人才梯隊？公司內(nèi)部的員工培養(yǎng)計劃如何制定？

Iker:亞薩合萊的愿景之一是成為吸引員工的雇主，我想，從員工感受上來說，人性化的管理才是因為并購而發(fā)生的本質(zhì)變化。這的確需要一部分成本，但是提升硬件并非奢侈，我們要把錢花在點子上，讓員工真正感受到并購帶來長久回報。在人才培養(yǎng)方面我們分為三個部分。

首先我們有一個20多種語言的24小時全球在線培訓(xùn)平臺，每一個員工都可以根據(jù)自己的成長需求，在平臺上用自己熟悉的語言進行學(xué)習(xí)和提升。同時，也可以在這個平臺上跟不同國家的同事交流，學(xué)習(xí)其他國家的語言。

其次，針對中層以上管理者，亞薩合萊一年當(dāng)中會有3周輪訓(xùn)和去其他國家交流的機會。

第三，針對高管，我們跟瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)有一個小型MBA定制項目，在為期4天的課程中，即有行業(yè)方面的分析課程，也有高級管理課程，針對性很強，培訓(xùn)效果顯著。

因為公司并購項目較多，所以中高層管理者會有更多提升空間。每當(dāng)公司出現(xiàn)中高層管理職位空缺，我們首先在內(nèi)部平臺發(fā)布，并鼓勵員工去不同國家或地區(qū)，挑戰(zhàn)不同的管理崗位，同時我們會有相應(yīng)的培訓(xùn)機制讓他順利完成崗位匹配和角色轉(zhuǎn)換。

《世界經(jīng)理人》：在中國招聘中高層管理者難度何在？如何培養(yǎng)全球化人才？

Iker:雖然我們努力給內(nèi)部高管更多提升機會，但往往人才成長的速度還是無法滿足整體亞太區(qū)的人力資源需求。前兩年我們在中國招聘中高層管理者時還是有一定有難度。主要因為人才的匹配度和期望值之間的差異，此外也跟獵頭公司對我們企業(yè)文化和需求的理解程度有關(guān)。不過隨著中國經(jīng)濟增長的常態(tài)化，這個難題會逐步解決。

今年我們有一個全球化人才輪訓(xùn)計劃試點，從七月起，我們會在亞太地區(qū)挑選14個優(yōu)秀畢業(yè)生，經(jīng)過集中培訓(xùn)后，放到與其文化背景完全不同的國家去做同一崗位的工作3至4個月，然后再回國工作，讓他們在真實的文化差異下工作，培養(yǎng)其國際化視野。如果這個計劃取得成功，可能會推廣到整個集團。