筆者在咨詢中經(jīng)常聽(tīng)到一些中小企業(yè)老總感慨“創(chuàng)業(yè)越來(lái)越難，中小企業(yè)越來(lái)越難做”。其實(shí)，老總們提出這個(gè)問(wèn)題的本意及出發(fā)點(diǎn)可能并不相同，有的是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理遇到了很多困惑，有的在與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中感覺(jué)越來(lái)越被動(dòng)越來(lái)越力不從心，有的是感慨近年的國(guó)進(jìn)民退，有的恰好遭遇了行業(yè)的低迷期等等。如果要回答“小企業(yè)如何與大公司競(jìng)爭(zhēng)，如果實(shí)現(xiàn)超速增長(zhǎng)”，那確實(shí)需要進(jìn)行一番系統(tǒng)思考。

但首先，我想先給大家推薦一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的流傳的帖子：

問(wèn)：“現(xiàn)在做APP還有希望一夜暴富嗎？”

答：

·當(dāng)年Windows火了以后，很多人問(wèn)，再開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)還有前途么？然后，喬布斯的MacOS給出了答案。

·當(dāng)年Nokia火了以后，很多人問(wèn)，再做手機(jī)還有前途么？然后，喬布斯的iPhone又一次給出了答案。

·當(dāng)年INTEL火了以后，很多人問(wèn)，再做芯片還有前途么？然后，AMD給出了答案。

·當(dāng)年iOS火了以后，很多人問(wèn)，再開(kāi)發(fā)手機(jī)系統(tǒng)還有前途么？然后Android給出了答案。

·當(dāng)年Yahoo火了以后，很多人問(wèn)，再做互聯(lián)網(wǎng)還有前途么？然后，Google給出了答案。

·當(dāng)年Google火了以后，很多人問(wèn)，再做互聯(lián)網(wǎng)還有前途么？然后Facebook給出了答案。

·當(dāng)年Blog火了以后，很多人問(wèn)，再做Blog還有前途么？然后Twitter給出了答案。

想借用這個(gè)帖子說(shuō)明的是：筆者建議對(duì)市場(chǎng)盡量采取積極樂(lè)觀的態(tài)度，市場(chǎng)總是有人能找到新的機(jī)遇新的需求，不能一上來(lái)就怯場(chǎng)畏戰(zhàn)。

中小企業(yè)到底能不能與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

而對(duì)小企業(yè)能否及如何與大公司競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為有兩個(gè)重要的變量需要考慮，一個(gè)是大企業(yè)與小企業(yè)的核心區(qū)別及各自的優(yōu)劣勢(shì)，另一個(gè)就是行業(yè)特征及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

大小企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比角度：各有千秋，互有不足

大企業(yè)從定義上就體現(xiàn)了其具有更大的業(yè)務(wù)規(guī)模，更高的市場(chǎng)占有率，更強(qiáng)的品牌知名度。從競(jìng)爭(zhēng)層面，企業(yè)規(guī)模越大，資本實(shí)力越強(qiáng)，人力資源儲(chǔ)備越充足。而資本與人才能力的差距也將造成研發(fā)，管理水平的差異。同時(shí)，在很多生產(chǎn)企業(yè)，更大的規(guī)模意味更低的成本，更高的業(yè)務(wù)規(guī)模也代表著更強(qiáng)的上下游的控制能力。大多情況下，這種控制能力本身就是價(jià)值與財(cái)富。百安居中國(guó)在戰(zhàn)略上提出意欲學(xué)習(xí)蘇寧與國(guó)美的零售盈利模式，但由于其業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國(guó)美、蘇寧，未形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游的強(qiáng)控制力，造成了其連續(xù)多年虧損。

那從小企業(yè)而言，是否就沒(méi)有取勝的希望了呢？答案是否定的。如果我們換個(gè)角度，其實(shí)中小企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)也有一些獨(dú)特“優(yōu)勢(shì)”；小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，但內(nèi)部決策鏈條短反應(yīng)快，可以快速糾偏；經(jīng)營(yíng)管理體系弱于大企業(yè)，但營(yíng)銷及經(jīng)營(yíng)機(jī)制可以更靈活，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化；研發(fā)總體投入小，但通過(guò)聚焦戰(zhàn)略及快速地微創(chuàng)新一樣可以實(shí)現(xiàn)研發(fā)的高投入回報(bào)；組織能力較大企業(yè)弱弱，但小企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)，本位主義少；人才資源整體儲(chǔ)備弱，但能夠破格吸引人才，能打破機(jī)制激勵(lì)人才。

行業(yè)特征及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：決定小企業(yè)生存機(jī)遇大小的核心要素

從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)分析，一些行業(yè)的集中度提升到較高水平是競(jìng)爭(zhēng)的必然現(xiàn)象，此類行業(yè)，中小企業(yè)難以與大規(guī)模企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，生存難度大。比如，石油勘探，鋼鐵冶煉，復(fù)雜工程機(jī)械制造。這些產(chǎn)業(yè)的特征是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)十分明顯，移動(dòng)壁壘較高，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（資本，技術(shù)，人力，品牌）緊密地對(duì)應(yīng)著行業(yè)的關(guān)鍵成功要素。波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中有較為深入的闡述。通常來(lái)說(shuō)，工業(yè)品類型行業(yè)中有較多這樣的行業(yè)，而消費(fèi)品類型中這樣的行業(yè)并不多。

同時(shí)，還要關(guān)注的是行業(yè)的特征，行業(yè)的穩(wěn)定性及結(jié)構(gòu)變遷的快慢（考慮行業(yè)外部刺激因素），行業(yè)是否有很多在競(jìng)爭(zhēng)或需求等層面有顯著差異的細(xì)分市場(chǎng)，如果有，則對(duì)中小企業(yè)而言就是很大的發(fā)展機(jī)遇；如果一個(gè)行業(yè)比較活躍，產(chǎn)品更新快，下游需求變化快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)常發(fā)生變遷，則中小企業(yè)將有更大的機(jī)會(huì)。

制定大鱷環(huán)伺下分取杯羹的策略

筆者幾年的咨詢生涯中，一直關(guān)注了中小企業(yè)生存與發(fā)展。既親歷了很多中小企業(yè)在市場(chǎng)萎縮及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緊逼情況下，繳械投降放棄經(jīng)營(yíng)，也見(jiàn)證了許多中小企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，成為地區(qū)內(nèi)的規(guī)模企業(yè)，實(shí)力大幅增強(qiáng)。但總結(jié)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為有六種分取杯羹的策略，可助力中小企業(yè)在行業(yè)大鱷包圍下分取一杯羹。

改變價(jià)值組合，創(chuàng)新行業(yè)盈利模式

從消費(fèi)者或客戶的角度，選擇購(gòu)買甲企業(yè)的產(chǎn)品而不選擇其他企業(yè)的產(chǎn)品，一定是他認(rèn)為因?yàn)榧灼髽I(yè)產(chǎn)品提供的綜合價(jià)值高于其他企業(yè)。事實(shí)上，需要兩方面的契合才能實(shí)現(xiàn)銷售，一方面是企業(yè)提供的產(chǎn)品/服務(wù)背后的價(jià)值組合，另外一方面是客戶或消費(fèi)者的在多個(gè)品牌間選擇產(chǎn)品時(shí)候考慮的點(diǎn)，即關(guān)鍵購(gòu)買要素。對(duì)中小企業(yè)而言，如果能深入了解客戶所需，將產(chǎn)品/服務(wù)背后的價(jià)值組合進(jìn)行重新界定，則有可能開(kāi)創(chuàng)出藍(lán)海，有可能更好地掌控客戶界面，以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超越大企業(yè)的快速增長(zhǎng)。

一般角度看，我國(guó)的西式快餐連鎖被認(rèn)為是一個(gè)門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，風(fēng)險(xiǎn)較高的行業(yè)。且行業(yè)的龍頭企業(yè)規(guī)模大，管理先進(jìn)，品牌知名度與忠誠(chéng)度都比較高。但筆者在河南了解到一家中小型的西式快餐連鎖企業(yè)，通過(guò)重新定義產(chǎn)品及服務(wù)改變價(jià)值組合獲得了快速的增長(zhǎng)。這家企業(yè)提供的產(chǎn)品中有80%都能在肯德基與麥當(dāng)勞的產(chǎn)品中找到“原版”，其將價(jià)值組合進(jìn)行了重塑，價(jià)格降低到肯德基/麥當(dāng)勞對(duì)60%的水平，飲料（可樂(lè)等）基本上零利潤(rùn)；品質(zhì)較肯德基與麥當(dāng)勞的產(chǎn)品略差，就餐環(huán)境雖然整潔，但不如肯/麥的整潔度，管理精細(xì)化程度上也稍差；提供的服務(wù)好于肯德基與麥當(dāng)勞，可以為每位顧客送餐，服務(wù)員的態(tài)度也非常好，這樣的價(jià)值定位贏得了不少三四線消費(fèi)者的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。

定位及精耕于某細(xì)分市場(chǎng)

中小企業(yè)可以將面對(duì)的市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)地細(xì)分，找到增長(zhǎng)比較快，競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的細(xì)分市場(chǎng)，然后將自身的資源聚焦，專注于此細(xì)分市場(chǎng)，所有的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、研發(fā)運(yùn)營(yíng)等都圍繞如此，便可以在此細(xì)分市場(chǎng)上拉近與大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力差距，謀求快速增長(zhǎng)，而后，在逐漸拓展其實(shí)相鄰的“細(xì)分市場(chǎng)”，逐步做大。事實(shí)上，此方法對(duì)一些行業(yè)而言，屢試不爽�，F(xiàn)在很多的知名企業(yè)也是通過(guò)此手段實(shí)現(xiàn)了從小到大的跨越。

筆者在以往項(xiàng)目中也接觸到不少這樣的企業(yè)，某耐火材料企業(yè)起步初期，產(chǎn)品線比較寬什么都做，帶來(lái)了利潤(rùn)低，增長(zhǎng)乏力，在生存線的邊緣掙扎，公司高管痛定思痛經(jīng)過(guò)深入戰(zhàn)略思考，決定聚焦鋼鐵企業(yè)耐火材料需求中的一個(gè)關(guān)鍵部位產(chǎn)品，集中精力做此類產(chǎn)品的研發(fā)，不斷優(yōu)化此產(chǎn)品品質(zhì)，幾年后，此產(chǎn)品在行業(yè)中技術(shù)與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)明顯，市場(chǎng)占有率達(dá)到了很高的水平，此產(chǎn)品又帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售，公司并與2007年實(shí)現(xiàn)了上市。

如果能定位到高利潤(rùn)的且又快速增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，且自身的能力又能適應(yīng)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，那對(duì)企業(yè)的意義就更大了。近10年前，印刷企業(yè)還不是那么多，產(chǎn)能過(guò)剩還不明顯的情況下，某福建的印刷企業(yè)沒(méi)有做通用產(chǎn)品，而是通過(guò)對(duì)行業(yè)的分析與判斷，認(rèn)為商業(yè)票據(jù)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)將是一個(gè)未來(lái)之星，商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是利潤(rùn)較高，增速快，但營(yíng)銷門檻高，由于體制等方面的原因，印刷龍頭企業(yè)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)關(guān)注不足。此公司通過(guò)將營(yíng)銷資源聚焦于商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售快速提升，用銷售的利潤(rùn)更新了機(jī)器設(shè)備提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，并投資進(jìn)行了研發(fā)，逐漸形成了商業(yè)票據(jù)行業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。享受了多年的高增長(zhǎng)與高盈利。

區(qū)域化本土化經(jīng)營(yíng)

大企業(yè)大多經(jīng)營(yíng)區(qū)域比較寬，全國(guó)性的或泛區(qū)域經(jīng)營(yíng)，資源必然是多區(qū)域之間的共享。這種情況下，很多中小企業(yè)選擇通過(guò)突出區(qū)域化本地化的優(yōu)勢(shì)來(lái)于大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這種策略對(duì)很多行業(yè)而言是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

筆者接觸的一家建機(jī)制造企業(yè)就是很好的案例，這家企業(yè)地處浙江，而中國(guó)建機(jī)龍頭企業(yè)三一，中聯(lián)，徐工等的生產(chǎn)基地及管理中心距離浙江都有一定的距離。此浙江建機(jī)企業(yè)就充分發(fā)揮“區(qū)域化本土化”優(yōu)勢(shì)，關(guān)注本地客戶的需求特征進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（尤其是一些細(xì)節(jié)），加強(qiáng)與客戶的深度溝通及客情關(guān)系管理以掌控客戶界面，對(duì)區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)變化，行業(yè)政策變化，競(jìng)爭(zhēng)變化快速反應(yīng)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打個(gè)措手不及，在浙江及周邊區(qū)域構(gòu)建起了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

打造高效價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)

雖然大企業(yè)的綜合實(shí)力強(qiáng)，但中小企業(yè)只要策略得當(dāng)，資源配置效率高，一樣可以打造高效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，可以更快地推出成功的新產(chǎn)品，可以將生產(chǎn)成本控制得更低，可以將生產(chǎn)交付周期壓得更短，更快地實(shí)現(xiàn)銷售與回款，更快地響應(yīng)客戶的需求變化。

11年筆者接觸到了一家山東的中型白酒企業(yè)，自07-11年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率是行業(yè)增速的兩倍多，超過(guò)了洋河，郎酒的增速。這家企業(yè)有一個(gè)秘訣就是，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要求高效率，且低成本。董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)的監(jiān)控與管理非常嚴(yán)格：對(duì)新包裝新品的上市采取了嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方式進(jìn)行控制，精確到了天；內(nèi)部的核算也力求精細(xì)，超遠(yuǎn)過(guò)同規(guī)模的中小型白酒企業(yè)；在總經(jīng)理辦公會(huì)上對(duì)關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入剖析，并不斷制定提升方案。合作中，還這個(gè)企業(yè)還有很多有趣的事情。為了加快發(fā)展，公司中層一個(gè)月只放一天的假，員工一個(gè)月也只有3-4天的假期；董事長(zhǎng)為了起到表率作用，每天7:30到公司，無(wú)論寒暑。

充分發(fā)揮文化、組織，人才管理的靈活性優(yōu)勢(shì)

小公司，文化可塑性強(qiáng)，發(fā)自最深層次的生存危機(jī)感可以讓內(nèi)部員工更加團(tuán)結(jié)，組織凝聚力與執(zhí)行力強(qiáng)，責(zé)任感與主人翁精神并重。企業(yè)規(guī)模小，老板可能能叫上每一個(gè)中層以上員工的名字，公司中高層可以清晰地感受到老板的管理風(fēng)格及人格魅力，組織內(nèi)部的員工之間感情某些方面更像是一個(gè)戰(zhàn)壕里面的戰(zhàn)友，此時(shí)迸發(fā)的戰(zhàn)斗力是驚人的。讀稻盛和夫的書，就能感受到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及文化對(duì)企業(yè)的意義。在京瓷的創(chuàng)立期，從小企業(yè)發(fā)展到世界500強(qiáng)，稻盛做人做事的理念為公司的經(jīng)營(yíng)注入了持久的動(dòng)力。

由于規(guī)模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各種手段吸引與激勵(lì)人才。筆者接觸到的上海的一家小型工程機(jī)械制造企業(yè)，引入幾個(gè)技術(shù)專家及營(yíng)銷精英時(shí)采用了直接股權(quán)激勵(lì)的方式，后來(lái)的幾年間，引入的專家和精英為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

賣掉企業(yè)或戰(zhàn)略合作，收獲雙贏

在咨詢中，針對(duì)有的企業(yè)老總“中小企業(yè)越來(lái)越難做，無(wú)法做過(guò)大型企業(yè)”的疑問(wèn)，我曾經(jīng)建議過(guò)其中的幾位老總賣掉企業(yè)或直接和行業(yè)龍頭采取換股等方式進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟合作。有的老總對(duì)這個(gè)建議很不以為然，坦言企業(yè)自己做了很多年，有太深的感情，給多少錢都不賣，做不下去關(guān)門也不賣。更有的老總直言請(qǐng)咨詢公司就是要提升競(jìng)爭(zhēng)力的，如果要賣就沒(méi)有必要做咨詢了。

事實(shí)上，多一種選擇就多一條出路。二郎神楊戩的73變比孫悟空的72變多一變，就這一變，給了悟空不小的壓力。多一個(gè)選擇本身是好事。我理解企業(yè)家的心理及對(duì)掌管企業(yè)的感情，但不建議感情用事。很多行業(yè)的行業(yè)特征就決定了到了一定階段時(shí)中小企業(yè)的存活空間被大幅壓縮，逆勢(shì)而為需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。遇到困境一味地堅(jiān)持原方向未必是好選擇。且如果通過(guò)戰(zhàn)略合作，引入大企業(yè)進(jìn)來(lái)后，很可能將大幅提升公司的管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力，改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，讓企業(yè)煥發(fā)出第二春。

幾年前，筆者接觸的一家東北的中小油脂企業(yè)董事長(zhǎng)在對(duì)油脂行業(yè)深入剖析后，發(fā)現(xiàn)油脂企業(yè)未來(lái)將進(jìn)入是大資本競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，迅速?zèng)Q策將企業(yè)賣出，在2010年左右，選擇了一個(gè)較好的時(shí)間，將企業(yè)的大部分股權(quán)賣給大型油脂壓榨集團(tuán)，不只企業(yè)賣出了一個(gè)好的價(jià)錢，而且，通過(guò)大企業(yè)的入股，企業(yè)對(duì)大豆期貨市場(chǎng)的掌控能力，產(chǎn)能計(jì)劃能力，生產(chǎn)成本控制能力，終端銷售能力都有了大幅的提升。

中小企業(yè)如何贏：取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)

篇幅有限，以上的介紹可能并不全面，但筆者仍希望能為中國(guó)的中小企業(yè)提供一些有益的參考。小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身并不可怕，可怕是臨場(chǎng)怯戰(zhàn)，沒(méi)有系統(tǒng)的思考盲目匆匆應(yīng)戰(zhàn)以及機(jī)械式地反應(yīng)。

最后，借用長(zhǎng)江商學(xué)院的宣傳語(yǔ)“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”來(lái)總結(jié)一下對(duì)中小企業(yè)應(yīng)對(duì)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的建議。“取勢(shì)”小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中首先要系統(tǒng)思考，分析行業(yè)特征及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以及自身的資源與能力，確定基本的策略方向；“明道”了解行業(yè)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)業(yè)內(nèi)盈利模式的關(guān)注，并制定分取杯羹的策略，筆者在文中提供了六種思路作為參考；“優(yōu)術(shù)”就是結(jié)合企業(yè)自身的狀況，想盡一切辦法將策略執(zhí)行到位。

作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問(wèn)。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國(guó)成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國(guó)大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級(jí)人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。