2008年，人們提起1號(hào)店時(shí)態(tài)度或許是“嗯？1號(hào)店？”2011年，則變成了“噢！1號(hào)店！”無(wú)論是地鐵還是公交車站廣告牌，1號(hào)店代言人海清頻頻“現(xiàn)身”。從2008年成立當(dāng)年僅417萬(wàn)元營(yíng)業(yè)收入，到2009年4600萬(wàn)，2010年8.05億，再到今年估計(jì)超過(guò)20億，1號(hào)店的“光速”成長(zhǎng)讓所有人側(cè)目。1號(hào)店的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，就是于剛，一個(gè)想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大展身手并希望最終成為這個(gè)時(shí)代贏家的人。

在創(chuàng)建1號(hào)店之前，于剛已經(jīng)擁有輝煌的歷史。他曾是美國(guó)德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院終身講席教授，為中國(guó)第一代MBA授過(guò)課，并曾經(jīng)獲得FranzEdelman年度大獎(jiǎng)，后者是一個(gè)在運(yùn)籌和管理科學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域有“諾貝爾獎(jiǎng)”之稱的獎(jiǎng)項(xiàng)。他不僅是個(gè)精于研究的學(xué)者，還是一個(gè)管理實(shí)踐者，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。被埃森哲收購(gòu)的科萊高科技公司，就是于剛在美國(guó)創(chuàng)建的，科萊的主要產(chǎn)品——實(shí)時(shí)集成決策支持系統(tǒng)，被美國(guó)多家航空公司使用。那次創(chuàng)業(yè)之后，于剛加入亞馬遜，出任其負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的副總裁；之后，他又到講究供應(yīng)鏈管理效率的戴爾公司磨礪能力，擔(dān)任主管戴爾亞太地區(qū)采購(gòu)和物流的副總裁。

擁有這樣能力背景的于剛，在充滿變革氣息、充滿機(jī)會(huì)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)疑是無(wú)法安心繼續(xù)打工的職業(yè)生涯，特別是在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)。在這里，如果誰(shuí)能精于互聯(lián)網(wǎng)模式管理，誰(shuí)就有可能改變市場(chǎng)格局，成為行業(yè)的引領(lǐng)者。而于剛對(duì)供應(yīng)鏈管理的精通以及對(duì)零售業(yè)態(tài)的熟悉，從而成為他投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的底氣和資源，這也成就了他贏在互聯(lián)網(wǎng)的必勝信念。這個(gè)信念推動(dòng)著他在不惑之年再次拋開(kāi)一切全心投入創(chuàng)業(yè)。

攜獨(dú)特能力進(jìn)入

準(zhǔn)確地說(shuō)，觸發(fā)于剛潛意識(shí)中創(chuàng)業(yè)激情的是他的搭檔，他在戴爾時(shí)的同事，原戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁劉峻嶺，如今1號(hào)店的CEO。

而選擇做電子商務(wù)，則是水到渠成的結(jié)果。因?yàn)檫@兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)到供應(yīng)鏈管理在電子商務(wù)模式中的致勝作用，以及國(guó)內(nèi)其他B2C企業(yè)因?yàn)樵谶@方面的短板所留下的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，更重要的，是他們懂得其中的管理門道。于是，2008年，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)市場(chǎng)，出現(xiàn)了一個(gè)新面孔—1號(hào)店，一個(gè)號(hào)稱能提供人們油鹽醬醋茶的“網(wǎng)上沃爾瑪”。在那個(gè)京東強(qiáng)化“買3C到京東”、當(dāng)當(dāng)宣稱打造網(wǎng)上最大書店的年代，1號(hào)店的定位著實(shí)讓人吃一驚。

于剛之所以敢大打另類牌，還是在于他的經(jīng)驗(yàn)和積累。亞馬遜曾經(jīng)也是以垂直書商的形象切入互聯(lián)網(wǎng)，可是后來(lái)也演變成綜合服務(wù)平臺(tái)。身在其中經(jīng)歷這個(gè)轉(zhuǎn)變的于剛，當(dāng)然不愿意亦步亦趨地做不必要的模仿。盡管綜合性B2C網(wǎng)站在中國(guó)還沒(méi)有成功的實(shí)踐者，但于剛覺(jué)得這樣的平臺(tái)至少將來(lái)可以有無(wú)限的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。做“網(wǎng)上沃爾瑪”，讓人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上完成“開(kāi)門七件事”，則真正意味著對(duì)傳統(tǒng)生活方式的改變。

就在1號(hào)店面世不久，垂直電子商務(wù)平臺(tái)一個(gè)個(gè)開(kāi)始了橫向擴(kuò)張的行動(dòng)，直至今年，當(dāng)當(dāng)開(kāi)賣百貨，京東殺入圖書，蘇寧易購(gòu)向圖書、服裝、家居、化妝等全面擴(kuò)張..然而，今年10月，大貨棧被爆倒閉，當(dāng)當(dāng)、京東等大百貨業(yè)務(wù)則為虧損的業(yè)績(jī)雪上加霜，一時(shí)間業(yè)內(nèi)又在質(zhì)疑中國(guó)B2C網(wǎng)站的大百貨策略。

其實(shí)亞馬遜的大百貨業(yè)務(wù)很盈利，今年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其電子和日用百貨的營(yíng)收為63.16億美元，在整個(gè)營(yíng)收中的比重超過(guò)58%。

于剛說(shuō)：“我們計(jì)算過(guò)整個(gè)成本，百貨的毛利比3C數(shù)碼、家電類商品還要高。而且，顧客也有一站式購(gòu)買的需求。”但亞馬遜模式在中國(guó)未見(jiàn)得能復(fù)制成功，于剛和1號(hào)店要講述的，則是一個(gè)電子商務(wù)界的“中國(guó)故事”。

開(kāi)業(yè)三年多，1號(hào)店已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)B2C電子商務(wù)的前五，會(huì)員數(shù)已從年初的400多萬(wàn)發(fā)展至目前的1200多萬(wàn)。但1號(hào)店的模式被一些業(yè)界人士認(rèn)為是客單價(jià)低、毛利率低但物流成本高。聽(tīng)到這些說(shuō)法，于剛似乎并不著急去反駁。他心里很清楚，快消品是1號(hào)店的人氣品類，顧客對(duì)此需求大、使用頻繁，重復(fù)購(gòu)買率高。“我們的客單價(jià)不比國(guó)內(nèi)任何電子商務(wù)企業(yè)的低，”他透露道，“1號(hào)店的整個(gè)會(huì)員結(jié)構(gòu)很健康，顧客黏性強(qiáng)，其重復(fù)購(gòu)買率在業(yè)界最高，目前每天百分之七十幾的購(gòu)買量都來(lái)自老顧客。”

對(duì)于同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大貨棧的倒閉，于剛拒絕評(píng)論，但直言“1號(hào)店在中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)中是做得比較健康的一家，因?yàn)槲覀兂杀究刂频煤車?yán)，成本占營(yíng)業(yè)額的比例在持續(xù)下降”，他的看家本事在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮作用了。

“盈利是樂(lè)觀的。”于剛謹(jǐn)慎中帶點(diǎn)輕松地表示。根據(jù)模型測(cè)算，1號(hào)店?duì)I收要做到100億元才能盈利，而這“估計(jì)還有兩三年”。目前中國(guó)B2C電子商務(wù)企業(yè)罕有盈利者，股東為傳統(tǒng)企業(yè)APP的大貨棧失敗的原因之一就在于過(guò)快追求盈利。這關(guān)鍵看企業(yè)的策略是急于擴(kuò)大品類搶占市場(chǎng)還是要盈利。于剛說(shuō)，想盈利的話其實(shí)很簡(jiǎn)單，砍掉那些虧錢的品類即可。但這樣的“利”能否贏得長(zhǎng)久？答案顯然是否定的。這樣的盈利也不是于剛希望追求的。“目前我們的業(yè)務(wù)規(guī)模是頭等重要的，有了規(guī)模，在業(yè)界的談判能力就越高，系統(tǒng)和物流的成本被攤薄，成本就越低，盈利才會(huì)更穩(wěn)定。”尤其是在他看來(lái)，中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的時(shí)間窗會(huì)很短，1號(hào)店必須要快速發(fā)展，要擴(kuò)大規(guī)模。

打造一棵常青樹(shù)

從亞馬遜汲取的是做企業(yè)的創(chuàng)新和遠(yuǎn)見(jiàn)，從戴爾學(xué)到了如何保持執(zhí)行力，在創(chuàng)建1號(hào)店時(shí)，這些能力都被于剛悉數(shù)實(shí)踐。

于是，基于對(duì)未來(lái)的投資，于剛?cè)プ瞿壳皩?duì)企業(yè)收入貢獻(xiàn)相對(duì)較少的1號(hào)醫(yī)網(wǎng)、1號(hào)藥網(wǎng)。而對(duì)于目前還處于培育顧客、培育市場(chǎng)階段的移動(dòng)電子商務(wù)，于剛也開(kāi)始布局行動(dòng)。今年7月，基于掌上1號(hào)店的“無(wú)限1號(hào)店”海報(bào)“包圍”了上海地鐵站臺(tái)上的柱子，顧客用手機(jī)拍攝海報(bào)上所展示商品的二維碼即可購(gòu)買。

“無(wú)限1號(hào)店”是于剛在網(wǎng)上看到后提出的，并且業(yè)務(wù)上線僅花了三周時(shí)間。這個(gè)模式靈感來(lái)自韓國(guó)HomePlus連鎖超市，但于剛表示在其中做了很多微創(chuàng)新，比如快速購(gòu)、基于單個(gè)消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的個(gè)性化商品推薦、一鍵共享、購(gòu)物清單..對(duì)于于剛而言，“無(wú)限1號(hào)店”訂單量的高低并不是這一新購(gòu)物模式目前最重要的目標(biāo)，但他很沉浸于這類嘗試性、摸索性的創(chuàng)新。

1號(hào)店的本質(zhì)，在于剛看來(lái)，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做零售，它在營(yíng)銷手段、物流架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、商務(wù)模式、供應(yīng)鏈體系等方面，與傳統(tǒng)零售有絕大的差異。因此，若要取得成功，關(guān)鍵在于顧客體驗(yàn)和企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而于剛為1號(hào)店著力打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括：系統(tǒng)及技術(shù)平臺(tái)、采購(gòu)能力、倉(cāng)儲(chǔ)體系、配送體系和會(huì)員管理體系等五大要素。

于剛說(shuō)，這三年多一號(hào)店花精力最多的地方就是客戶體驗(yàn)。他在戴爾學(xué)到如何量化管理客戶體驗(yàn)的能力，于是在1號(hào)店，他也把客戶體驗(yàn)量化成管理指標(biāo)，與每個(gè)員工的薪資掛鉤，與每個(gè)部門的考核指標(biāo)掛鉤。“把客戶體驗(yàn)這個(gè)抽象的東西具體化、形象化，把客戶滿意度化為可衡量、可執(zhí)行且每個(gè)人都能懂的指標(biāo)，這樣大家才會(huì)知道自己的工作與此有關(guān)。”

在與顧客直接接觸的界面——客服上，1號(hào)店高管必須定期做“一日客服”，于剛則笑言自己是“每日客服”，希望每天能知道顧客的想法，任何渠道過(guò)來(lái)的投訴，他都會(huì)關(guān)注甚至匿名親自處理。好的客戶體驗(yàn)，使得1號(hào)店上海地區(qū)60%的顧客是來(lái)自于口碑營(yíng)銷。

但于剛很清楚，電子商務(wù)企業(yè)的客戶體驗(yàn)并非不計(jì)成本，否則企業(yè)將無(wú)法生存。要高效率、低成本地保證好的客戶體驗(yàn)，這背后就是1號(hào)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力——供應(yīng)鏈管理。他說(shuō)，支撐1號(hào)店的快速增長(zhǎng)，必須要有好的系統(tǒng)、好的流程，以及在運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中能隨時(shí)做實(shí)時(shí)反映的技術(shù)。他在1號(hào)店成立之初招聘的第一位員工就是首席技術(shù)官，在最初幾個(gè)月里，他親自參與開(kāi)發(fā)了十幾個(gè)系統(tǒng)，包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理、倉(cāng)庫(kù)管理、營(yíng)銷管理、會(huì)員管理等。

目前1號(hào)店的品類有15萬(wàn)，而未來(lái)可能是百萬(wàn)甚至千萬(wàn)級(jí)的數(shù)量；顧客每個(gè)訂單的商品件數(shù)為16.7件；除了一般的次日送，顧客還可以選擇“半日送”和“一日三送”。在這些表面數(shù)字和服務(wù)的背后，1號(hào)店做的事情是從數(shù)千家供應(yīng)商采購(gòu)不同周期的商品，將這些形態(tài)迥異的商品入庫(kù)、上架，根據(jù)顧客訂單對(duì)商品進(jìn)行分揀、包裝、送貨，這其中顧客訂單聚合得越多，效率就越高且成本越低。

這些后臺(tái)管理，對(duì)其他B2C企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，可能是很高的門檻，但是對(duì)于剛來(lái)說(shuō)，卻像孫悟空看到妖怪一樣興奮，在這里大展身手不僅能讓他過(guò)足專業(yè)癮，也能讓他有機(jī)會(huì)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，而后一個(gè)狀態(tài)如果成為現(xiàn)實(shí)，那么，他贏在互聯(lián)網(wǎng)的雄心大略就能實(shí)現(xiàn)。因此，于剛興奮地說(shuō)：“我們?cè)诠��?yīng)鏈管理方面做了很多嘗試，我們的軟件申請(qǐng)了很多專利，很多企業(yè)都想買，我們光賣系統(tǒng)就很賺錢了，不過(guò)我們絕對(duì)不會(huì)賣。”

然而，于剛也有危機(jī)感。發(fā)展的快速讓1號(hào)店的倉(cāng)儲(chǔ)在今年年初也遭遇了瓶頸，“沒(méi)有足夠的倉(cāng)庫(kù)容量，訂單接收到中午就停止了，這樣的狀況持續(xù)了三四個(gè)月，殺傷力太大了，非常痛苦，如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有這個(gè)瓶頸，1號(hào)店今年的營(yíng)業(yè)額至少還能增長(zhǎng)20%”。

這樣的瓶頸并沒(méi)有擋住于剛對(duì)未來(lái)的憧憬。在我們的采訪過(guò)程中，于剛信手在一張白紙上涂鴉出了一棵大樹(shù)，簡(jiǎn)略的樹(shù)冠、簡(jiǎn)略的樹(shù)干、簡(jiǎn)略的根系。“這是一棵扎根于土地、根深葉茂、不受季節(jié)影響的常青樹(shù)。”于剛用筆點(diǎn)著紙補(bǔ)充道。這也是他對(duì)未來(lái)贏在互聯(lián)網(wǎng)的直白素描。被這棵常青樹(shù)所驅(qū)使，于剛和劉峻嶺正在以一種別人看不懂的方式駕馭１號(hào)店向前。