許多企業(yè)都在實施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！

　　我們用8年的時間，對超過16000名職業(yè)經理人做過調查（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）。當時采用的是開放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。 　　　

　　另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現了經營目標。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。 　　　

　　所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難？是什么因素導致我們的績效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

　　根據多年企業(yè)管理顧問和管理培訓經驗，我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。

　　第一大困擾：績效考評不考評績效 　　

　　績效考核到底應該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽： 　　

　　景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據績效考評結果發(fā)放。他們整個公司根據不同的崗位分成 “管理人員，技術人員，業(yè)務人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了 5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。 　

　　那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標上！設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評“管理人員，技術人員，業(yè)務人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個部門主管算不算管理人員？事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來套呢？ 　　

　　另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ 　

　　也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。 　　

　　那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！ 　　　

　　由此，我們還應該有一個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？

　　并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么�。拷Y果是吵架。 　　

　　還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務質量。當然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內容了。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當然就應該考評“工作態(tài)度”！ 　　

　　但是，這時，我們應該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標中，并不出現抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。 　　

　　還有，為什么我們做績效考評的時候，又經常說“KPI-關鍵績效指標”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多�？荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜�？荚u指標必須是企業(yè)重視的內容。 　

　　“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。 　　

　　總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”�！�

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