四年前，Cigna Property & Casualty（編者譯：辛格納財產(chǎn)與意外保險公司）搖搖欲墜，就象拳擊場不堪一擊的拳手。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風帶來的保險賠償困擾著辛格那公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達10億美元。到1992年底，反映保險公司正常與否的關鍵綜合系數(shù)飛漲至堪虞的140%。這意味著每收進1美元保費，公司要賠付1.4美元。

    公司國內財產(chǎn)／意外險分公司總裁Gerald Isom（杰拉德）有一個重振公司的妙方：把辛格納由一個普通保險公司變成一個專業(yè)保險公司。這樣，辛格納公司只能在精心選擇的市場收取保費。保險評估員了解所承擔的風險，公司也能賺取不錯的利潤。

合理的戰(zhàn)略

    但是，對杰拉德來說，最大的問題仍未解決：如何在這個資產(chǎn)達16億美元的公司推行專業(yè)性思維？辛格納公司沒有現(xiàn)成的機制把公司的戰(zhàn)略遠景逐項按業(yè)務分解成具體的目標和戰(zhàn)術。在他找到或設計出這樣一種機制之前，一線負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人們就會蠻干。

    陷入這種困境的并非拉杰德一人，CFO雜志、Renaissance Solutions Inc.（編者譯：復興公司）和哈佛商業(yè)學院教授Robert Kaplan（卡普蘭）共同做的一項調查指出。在要求評估企業(yè)組織中有多少員工清楚地了解企業(yè)遠景時，101位高級財務經(jīng)理的回答是，高級經(jīng)理中有70%，初級業(yè)務經(jīng)理中有40%，普通員工中僅3%。

    今天，如果需要擴大產(chǎn)品線和細分市場，并不斷變革流程以發(fā)展重視顧客、強調質量的業(yè)務運作，企業(yè)只能讓大家群策群力制定戰(zhàn)略，因為只有一線員工才真正了解顧客的需要、知道誰能執(zhí)行令顧客滿意的戰(zhàn)略。

    而且你需要他們盡心盡力地實施戰(zhàn)略。與顧客面對面打交道的人不僅需要了解自己的工作，更要了解企業(yè)的長遠意圖，以便能不斷創(chuàng)新去鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

    卡普蘭等多位業(yè)績測評專家認為，高層經(jīng)理可以設計一套財務和非財務的綜合業(yè)績標準以幫助實現(xiàn)這一目標。這種業(yè)績標準可以給常常含糊不清、泛泛而談的經(jīng)理戰(zhàn)略帶來明顯的優(yōu)勢。

協(xié)調記分卡

    辛格納公司是采取措施將戰(zhàn)略付諸行動的公司之一。在變革第一年，杰拉德就推行了協(xié)調記分卡。這是卡普蘭和管理顧問公司復興公司總裁David Norton（諾頓）在《哈佛商業(yè)周刊》（Harvard Business Review）發(fā)表的一篇文章中首先提出的。辛格納公司從4方面采用協(xié)調記分卡在整個企業(yè)推行杰拉德的遠景和戰(zhàn)略。

    首先是用來清楚傳達戰(zhàn)略。其次是在整個企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。這時，他號召公司的三個分公司及分公司屬下約20多個單位建立各自的記分卡。他們在6個月內完成了這項任務。

    在貫徹戰(zhàn)略過程中很有用的一點是，把記分卡與報酬掛鉤。為此，辛格納公司推出一個別出心裁的獎金計劃。每年的開始，員工會收到一定額的“職位股份”，數(shù)量多少取決于他們職位的大小。在這一年之內，主管可以視業(yè)績再獎勵員工“業(yè)績股份”。所有股份每股面值均為10美元。在兌付時，辛格那公司再根據(jù)協(xié)調記分卡上的業(yè)績調整股票價值。

    這個計劃的力量在于，員工根據(jù)與他們工作最相關，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營單位的記分卡，獲得報酬。這種做法給各經(jīng)營單位的領導一種權力，可以隨時調整支持本單位的員工工作表現(xiàn)，無論他們在企業(yè)的哪個角落工作。

    辛格那公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業(yè)經(jīng)營的周密規(guī)劃。以前，公司將一切與財務預算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。

    最后，辛格那公司還用其記分卡來不斷獲得反饋和持續(xù)學習。經(jīng)理人可隨時在公司電腦化反饋系統(tǒng)檢查目前的結果。那些已達到經(jīng)理人目標的標準會顯示為綠色，沒達到的為紅色，處于邊緣地帶的則為黃色。這種對業(yè)績數(shù)據(jù)的監(jiān)控使企業(yè)能夠隨時采取措施使戰(zhàn)略走上正軌，或者徹底調整不湊效的戰(zhàn)略。

    盡管辛格納公司的徹底變革還需假以時日，但初步成效已陸續(xù)展現(xiàn)出來。這表明新的戰(zhàn)略系統(tǒng)卓有成效。1996年，公司申報的凈營業(yè)收入為3,200萬美元，而1995年上半年卻虧損1,600萬美元。

質量與戰(zhàn)略

    另外一家完全依靠非財務標準實施戰(zhàn)略的公司是伊士曼化工原料國際有限公司（Eastman Chemical Co.）。這是一家擁有50億美元資產(chǎn)的化工生產(chǎn)商。使該公司脫穎而出的是，公司經(jīng)理人在高層推行他們幾年來在基層發(fā)展的經(jīng)營哲學：全面質量管理，由此慢慢形成了一種自己的方式。

    伊士曼公司的事實表明，質量管理的原則，如數(shù)據(jù)收集、不斷反饋和持續(xù)學習，類似于卡普蘭、諾頓以及其他持相同見解的業(yè)績顧問所提倡的業(yè)績測量原則。公司的企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略副總裁Jimmy Tackett（塔克特）指出，伊士曼的經(jīng)理人團隊與公司其他人員一樣遵循著持續(xù)改進周期。

    伊士曼采用業(yè)績標準實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，采用了許多與辛格那公司同樣的方式。不過，其質量流程顯示出伊士曼公司的獨到之處。在發(fā)展高標準的同時，伊士曼公司努力“把這些標準與我們的戰(zhàn)略意圖以及顧客、員工、投資者、供應商和公眾等5大企業(yè)利益關系人聯(lián)系在一起。”

    例如，其中一項高標準是顧客價值，第二項是員工留任率，第三項是社區(qū)滿意度，第四項是一項主要的財務標準：經(jīng)濟收益。

    伊士曼于是在企業(yè)內逐級實施這些標準。“相互維系”的團隊建立相互維系的標準；高層團隊是由11位成員組成的經(jīng)理人團隊，為整個企業(yè)制定高標準。經(jīng)理人團隊的每位成員又分頭帶領一個團隊，制定出自己的標準。這些標準都是依據(jù)相關高層標準制定的，如此這般逐級落實到第一線。

    每個訪問過伊士曼的人幾乎處處都會感受到這種觀念。在工廠的控制室里，告示牌上是手畫的控制圖。到經(jīng)理人團隊會議室里，又會看到滑動墻板上展示著許多手工填寫的最新信息圖表。其中2個圖表追蹤的是安全性，6個圖表顯示高層經(jīng)理拜訪顧客的追蹤記錄。還有一些圖表則反映了影響投資回報的所有標準項，如顧客滿意度、銷售收入、人工開支等。

    就象在辛格納公司一樣，這種對業(yè)績測量的追求也給伊士曼的經(jīng)理人帶來價值無限的益處。他們可以用一種可靠的數(shù)據(jù)庫方式來監(jiān)控戰(zhàn)略，并在需要時中途予以修正。還有一項主要的好處是，使大家有動力眾志成城地一心支持各項決策。

    以前，伊士曼在不同部門為不同員工制定不同的標準，并根據(jù)這些標準確定浮動薪酬。1994年初，伊士曼決定對所有員工采用一種浮動薪酬標準，那就是投資回報。他們相信，這樣會使公司上下心系一處。在公司制定重大決策，如關閉一間企業(yè)時，員工就能更體貼公司，會意識到良好的資金運作有利于他們的切身利益。即使公司小有舉措，員工也會這樣想，會更在意錢花得明智與否。

    財務總監(jiān)Virgil Stephens（弗吉爾）說道：“這就是員工的主人翁精神。”之所以有這種主人翁意識，是因為公司有一種管理體制，把高層戰(zhàn)略和基層行動結合在一起。也許，這就是為什么伊士曼1995年能夠獲得3.46億美元的經(jīng)濟收益，比投資成本高出13.2個百分點。對于一家相信掙大錢的捷徑就是緊抓影響企業(yè)底線收益的一系列測量標準，而不是著眼于底線收益的企業(yè)來說，這種收益的確不錯。

    原文摘自CFO雜志，1996年10月號。CFO Publishing Corp.公司（Boston, MA 02216）1996年登記版權。余穎譯。

    作者Bill Birchard是CFO雜志的特約編輯。